Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Держите бизнес в равновесии!*

(Нет голосов)

19.11.2007 Количество просмотров 1071 просмотр

Было бы просто великолепно, если бы на одном листе бумаги можно было продемонстрировать руководству коммерческих организаций, как работает их компания – не только с финансовой точки зрения, но также сквозь призму человеческого фактора.

Профессор Гарварда Роберт Каплан (Robert Kaplan) и его друг-консультант Дэвид Нортон (David Norton) задумались над такой возможностью еще в 1992 г. и разработали систему, названную сбалансированной системой показателей. За прошедшее время она была усовершенствована, выверена и улучшена.

Они пошли по пути приведения оценки бизнеса к единому пространству. Пространство было поделено на четыре основные области, известные как перспективы (или измерения) (см. ниже). Каждая перспектива (или измерение) подвергается прямому влиянию, в свою очередь, сама напрямую воздействует на две или три другие области – перспективы.

В каждой перспективе менеджерам необходимо наличие цели, а также система измерений или показатель, которые позволяют определить, насколько они близки к достижению поставленных целей. Данная оценка также помогает менеджерам сконцентрироваться на конкретных вопросах, влияющих на повышение конкурентоспособности компании, таких как ориентация на клиента, время отклика, качество, работа в команде, скорость реакции на запросы рынка и перспективное управление. Сбалансированная система показателей позволяет определить, ведет ли улучшение ситуации в одной области к ухудшению в другой. Например, вы можете сократить время от начала разработки нового продукта до его вывода на рынок, однако при этом возрастут издержки за счет того, что для достижения данной цели будут задействованы дополнительные ресурсы.

Потребитель

Каждый банк предпочитает считать, что он получит клиента первым. Реализация этой идеи становится основной его целью. Данная перспектива ставит вопрос: «Как воспринимает нас клиент?» В основном у потребителей четыре требования:

Скорость – насколько быстро решается некая задача, такая как выпуск платежной карты или получение клиентом ответа на свое заявление.

Качество – банковские продукты должны быть надежными.

Исполнение и предоставляемые услуги – начиная с web-сайтов, которыми легко управлять, и заканчивая компетентным вежливым персоналом банковских отделений и call-центров.

Приемлемые цены. Банки ставят перед собой задачи соответствовать данным требованиям и оценивают их решение. Перед кредитными учреждениями также ставятся бизнес-задачи, ориентированные на потребителя, такие как объем проданных новых продуктов, количество клиентов, обслуженных каждым специалистом фронтофиса, и т.д. Дизайн продукта и продажи также попадают в данную область.

Многие оценки можно сформировать, исходя из внутренней информации, такой как объем продаж на отделение или на каждого сотрудника отделения, ведущего продажи, полученные жалобы или время отклика web-страниц и call-центров. Другие оценки должны быть внешними, такие как исследования среди потребителей или данные по индустрии в целом. Концентрация на одном из четырех потребительских сегментов за счет остальных вероятнее всего приведет к неоптимальному распределению ресурсов. Например, снижая цены для клиентов за счет качества или количества услуг, можно в начальной стадии привлечь больше потребителей – но затем, когда их ожидания не оправдаются, последует глубокое разочарование со стороны клиентов.

Внутренние процессы

Что из получаемых клиентом услуг обусловлено внутренними банковскими процессами? Данный сегмент предполагает ответ на вопрос: «В чем мы должны быть сильнее?»

Здесь цели и оценки охватывают жизненный цикл продукта, качество, разнообразие набора продуктов и стоимость – иными словами, факторы, на которые оказывает прямое влияние деятельность персонала. Оценки должны быть проведены на локальном уровне – в каждом отделении, call-центре или подразделении – и собраны воедино для рассмотрения высшим руководством. Локальные исследования позволяют вам сформировать задачи на местах, в то время как собранная информация позволит высшему руководству оценить эффективность стратегии в целом. Если будет продемонстрировано, что стратегия не работает, анализ локальных оценок поможет найти в ней слабые места. Разумеется, вам необходимо убедиться, что полученные данные точны и своевременны. Оценки с вероятностью ошибок в 10% бесполезны, также как и информация, полученная с опозданием на несколько недель.

Инновации и обучение

Недостаточно просто хорошо вести свою текущую деятельность. Вам необходимо задать себе вопрос: «Как мы будем продолжать развиваться и получать прибыль?» Вам необходимо учиться на успехе и ошибках, повышать операционную производительность, разрабатывать инновационные продукты и охватывать новые рынки. Эти измерения (перспективы) лежат в основе роста и поддержания конкурентоспособности, которая повышает доходы, маржу и прибыль.

Измерения могут включать в себя долю новых продуктов в общем объеме продаж, уровень спроса на новые продукты, доступность новых каналов продаж для потребителей, повышение скорости реакции на запросы рынка, снижение уровня дефектности и сокращение времени, необходимого для разработки новых продуктов. С другой стороны, если в ходе измерения будет продемонстрировано, что задачи не выполнены, результат анализа сможет подсказать, в чем заключается проблема. Может также оказаться необходимым рассмотрение смежных перспектив. Например, новый продукт был поставлен вовремя и по доступной цене, но продан не должным образом.

Финансовое состояние

Показатели, отвечающие на заключительный вопрос – «Как оценивают нас акционеры?» – являются наиболее значимыми. Если клиент считает ваш банк безупречным, ваш персонал демонстрирует образец эффективной деятельности, а ваши новые разработки и продукты постоянно развиваются, но вы не получаете прибыль, ваша стратегия неверна. Не имеет значения, основываются ли оценки финансового состояния на уже достигнутых показателях или на прогнозируемой прибыли, их результаты в любом случае должны демонстрировать рост, свидетельствуя об успешности бизнеса в целом.

Сбалансированная система показателей направляет стратегию банка на достижение поставленных (поддающихся измерению) целей, но если она демонстрирует успех у потребителя, эффективность внутренних процессов, успех в области инноваций и новых перспектив развития, но при этом не выполняются финансовые показатели, значит, наступает время для того, чтобы еще раз вернуться к исследованиям, начиная с тех сегментов, которые вы оцениваете.

Одну из важнейших перспектив (измерений) может ожидать финансовый провал вследствие чрезмерного успеха других перспектив. Так, например, повышение производительности в ряде случаев может привести к появлению излишних объемов продукции, что повлечет за собой дополнительные финансовые издержки. И пока продажи не вырастут до того уровня, чтобы позволить воспользоваться появившимися дополнительными возможностями, или излишек продукции не будет устранен в целях снижения издержек, финансовые показатели не продемонстрируют вам рост. Ключом к успеху компании в целом является поддержание ее бизнеса в рамках того масштаба, который оптимален для каждой конкретной ступени ее развития.

Оценка = обязательство

Проведение традиционных оценок основано исключительно на финансовых показателях и выполняется централизованно. Эти методы оценки разработаны для того, чтобы детально раскрыть суть планируемых действий, а также для последующего контроля, были ли данные действия предприняты. На практике они являются формой централизованного контроля деятельности компании. В отличие от такого рода оценок, сбалансированная система показателей является представлением общей стратегии компании и разработана для оказания вам помощи в достижении конкретных целей. Решение данных задач является содержанием деятельности департаментов компании, ее управлений и отделов, вплоть до самого нижнего звена данной структуры. Это означает, что группам со смежным функционалом необходимо действовать совместно, чтобы определить пути к достижению целей и оценки (измерения) для подтверждения фактов решения этих задач.

Следовательно, задачами, стоящими перед высшим руководством компании, использующим сбалансированную систему показателей, являются выработка стратегических установок, получение общего понимания состояния компании и управление сферами деятельности и даже отдельными сотрудниками компании, не принимающими участия в реализации ее стратегии.

Сбалансированная система показателей помогает организовать работу в команде, разрушает жесткие барьеры между подразделениями компании и, при правильном использовании, поднимает моральный дух персонала. Она также дает менеджерам больше полезной информации, упрощающей процесс принятия решений и совершенствование стратегии компании.

Во многих более совершенных версиях сбалансированной системы показателей связи формируются между всеми подразделениями компании. Диаграмма (см. выше) приводит пример сбалансированной системы показателей, подробно показывая связь между бизнес-объектами. Такая схема помогает менеджерам получить более ясную картину того, как одни объекты влияют на другие, и облегчает процесс выявления причин недостаточной эффективности. Для многих практических целей данный подход характеризует причинно-следственные связи в бизнесе – за изменением «X» следует изменение «Y».

В процессе дальнейшего развития сбалансированной системы показателей некоторые организации экспериментируют с так называемыми Destination statement, или назначением заявления. В частности, оно излагает стратегическую цель компании, такую, например, как стать в течение трех лет крупнейшим эмитентом карт Visa на некоем рынке, а также отдельные цели по каждой из четырех перспектив. Взаимосвязанные области внутри и между перспективами (измерениями), а также оценки должны соответствовать стратегической цели компании.

Вне зависимости от выбранного вами варианта сбалансированной системы вам следует обратить внимание на то, как:

Совместить стратегию с проектами, насущными для бизнеса.

Совместить процесс деятельности с задачами.

Совместить миссию и задачи департаментов с индивидуальными и командными потребностями.

Обеспечить точность оценки (измерения) целей – чем меньше оценок, тем лучше.

Привлечь сотрудников к решению взаимосвязанных задач, а также выполнению оценки (измерения).

Создать условия для получения командой объективных оценок.

 


*Данная статья подготовлена на основе материалов журнала «Перспективы» №1/2007 международной сервисной ассоциации Visa, регион СЕМЕА.


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… в Китае в XXV веке до н.э., наряду с бартером, начинают развиваться денежные отношения? Роль "посредничающего" товара, который можно свободно обменять на любой другой, играют в основном ракушки каури, добываемые на близлежащих островах в Тихом океане. Со временем каури становятся основным платежным средством во всем Китае.