Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Связующая цепочка

(Нет голосов)

11.09.2006 Количество просмотров 2495 просмотров
Основу любого бизнеса составляет конкуренция, а в банковской сфере конкуренция чрезвычайно высока по сравнению с остальными отраслями.

Профессионализм, продукты и услуги, выгодно отличающиеся от продуктов и услуг конкурентов, и как следствие постепенное увеличение прибыли – все это помогает вам быть впереди своих соперников. Только благодаря пониманию и анализу внутренних механизмов компании вы можете узнать, чем вы отличаетесь от конкурентов и как можно использовать такое различие для повышения прибыльности бизнеса.

Несмотря на то что организационные системы анализировались многими видными авторами: от Сунь-цзы в работе “Искусство войны”, написанной 2500 лет назад, до прусского генерала Клаузевица и даже Макиавелли в произведении “Принц”, профессор Майкл Портер первым представил практическое руководство по созданию ценности компании.

В книге “Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость”, изданной в 1985г., вводится концепция “цепочки ценности”, в рамках которой деятельность компании делится на первичную и вспомогательную, которые, в свою очередь, реализуются различными ее подразделениями. Каждое такое подразделение по характеру своей производственной деятельности связано как с непосредственным соседом по цепочке, так и с другими подразделениями. Цепочка ценности (представлена на схеме) дает общую картину компании, где все виды деятельности разделяются на области потенциальных конкурентных преимуществ. Понимая это, вы сможете узнать, какими ценовыми преимуществами вы обладаете по сравнению с конкурентами и как вы можете сделать свои предложения уникальными и привлечь больше клиентов.

Зная затратную базу каждого подразделения, характер взаимодействия между подразделениями и прибыль, получаемую благодаря такому взаимодействию, вы увидите, что приносит вам прибыль, а за счет чего вы терпите убытки, и узнаете, как можно увеличить эффективность бизнеса и, следовательно, маржу. Такое деление процессов также помогает увидеть, чем вы отличаетесь от своих конкурентов и как усилить данное различие, чтобы таким образом установить выгодную дистанцию между своей компанией и остальным рынком.

Именно работа на каждом этапе первичной деятельности делает ценность конечного продукта выше себестоимости его составных частей. Неэффективная работа ведет к снижению ценности и, следовательно, к уменьшению прибыли. Основными видами первичной деятельности являются:
• Внутренняя логистика: в банках это получение как наличных средств, так и материальных средств, например, карт или терминалов.
• Операции: например, персонализация банковских карт, выдача наличных, ведение счетов, управление активами и осуществление транзакций.
• Внешняя логистика: хранение и распределение таких продуктов, как карты или кредитные линии.
• Маркетинг и продажи: анализ потребностей клиента, создание продуктов для удовлетворения этих потребностей и продажа этих продуктов с помощью рекламы, брендинга и доставки продуктов с использованием всех соответствующих каналов.
• Сервис: послепродажная поддержка, от call-центров и web-сайтов до служб оперативной помощи.

Вспомогательная деятельность образует необходимую основу для компании, без которой она не может существовать. Вспомогательная деятельность включает в себя:
• Инфраструктуру: от управления рисками до эксплуатационного содержания зданий.
• Кадровые ресурсы: прием на работу необходимых специалистов и сохранение их в компании.
• Развитие технологий: поддержание актуальности систем, процессов, продуктов и услуг.
• Материально-техническое обеспечение: закупка таких необходимых материалов, как карты; POS-терминалы и банкоматы; устройства для персонализации; услуги рекламного и иного характера; а также такие предметы первой необходимости, как канцелярские принадлежности и мебель.

Цепочка ценности банка отличается от цепочек ценности в других отраслях ввиду того, что возможности разработки новых, радикально отличающихся друг от друга продуктов ограничены. Например, все банки, работающие на массовом рынке, предлагают ведение расчетных и депозитных счетов и выпускают платежные карты. Поскольку их продукты довольно похожи, большее внимание уделяется маркетингу и продажам. Это основные виды первичной деятельности, и именно они являются движущими силами данной структуры. Решающую роль здесь играют брендинг и имидж банка: все банки должны позиционировать себя в качестве надежных и гарантировать, что их имидж соответствует действительности. Дифференциация продуктов и услуг также играет важную роль: небольшие отличия в банковских продуктах и условиях предоставления услуг, например, незначительное изменение ставок по депозитам или возможностей кредитной карты, вызывает незамедлительную реакцию со стороны конкурентов, и, следовательно, разработка нового продукта становится серьезным бизнес-фактором.

В результате в некоторых бизнес-моделях цепочка ценности банка представлена в виде круга, каждый сегмент которого тесно связан с другими. В усложненных моделях, включающих в себя цепочки ценности поставщика и потребителя, сама архитектура модели представляет собой спираль.

Первичную и вспомогательную деятельность можно разделить на подвиды в зависимости от характера деятельности вашего банка и рынка, на котором он функционирует.

Подразделения внутри банка будут иметь свои цепочки ценности, которые связаны с цепочкой ценности банка в единое целое. Аналогично у ваших клиентов будет своя цепочка ценности, в которой ваши продукты и услуги будут представлены в качестве аналогов материальных ресурсов, необходимых для жизнеобеспечения собственной компании и ее деятельности, как, например, предоставление кредитов или хранение денежных средств. Располагая такой информацией, вы должны иметь более четкое представление о том, на что вы тратите финансовые ресурсы, и приносит ли каждая составная часть структуры вашего банка прибыль. Сопоставив средние показатели по отрасли или даже показатели ваших конкурентов – если вам удастся раздобыть их калькуляцию, вы увидите, где вы отстаете от остального рынка или, напротив, опережаете его.

Если ваши расходы в каком-либо направлении деятельности высоки, вы можете проанализировать бизнес-процессы своей компании с целью повышения эффективности или рассмотреть возможность привлечения сторонних ресурсов, если это необходимо.

Другие способы снижения затрат в рамках цепочки ценности включают в себя:
• Поглощение, наращивание потенциала или объединение сил с другими компаниями для достижения экономии на масштабе за счет роста производства.
• Обучение и подготовка персонала: повышение эффективности работы и креативности сотрудников.
• Эффективное использование ресурсов: слабые стороны или “узкие места” в процессах могут снизить эффективность функционирования цепочки ценности.
• Взаимосвязанные действия: например, заявка на изготовление одной карты автоматически приводит в действие все процессы, необходимые для открытия счета и выпуска карты.
• Взаимодействие бизнес-подразделений: создание “бесшовной” цепочки ценности, например, разработка нового продукта параллельно с его производством и маркетингом.
• Выбор времени: например, крупная рекламная кампания провалится, если конкурент одновременно запустит свою аналогичную кампанию, или же, напротив, кампании могут иметь взаимно усиливающий эффект.
• Выбор места: например, персонализация карточки в недорогой точке.
• Внешние факторы: на некоторые из них, например, на законодательство, можно воздействовать лоббированием, однако другие факторы, такие как налогообложение, менее подвержены влиянию.

Возможно, вы захотите рассмотреть те виды деятельности, которые, будучи связаны с некоторым ростом расходов, способны увеличить и ваши доходы. Например, дифференциация продукции может потребовать некоторых затрат, но такая мера повысит доход от продаж.

Теперь вы должны иметь четкое представление о своей цепочке ценности и о том, какое влияние на нее оказывают внутренние и внешние факторы. Проанализировав данные, показывающие, что произойдет, если вы измените одно или ряд звеньев данной цепи, либо факторы, влияющие на эту цепочку, вы сможете обеспечить наибольшую эффективность работы вашего банка.

Возможно, вы обнаружите, что хотите расширить или сузить границы своей деятельности, привлечь извне или прибрести другие элементы, или просто уйти из конкретного сектора, если это улучшит рентабельность вашего бизнеса в долгосрочной перспективе.

Однако не забывайте, что внешние факторы будут постоянно меняться. Вам нужно принять во внимание эти изменения и оценить вероятность активных действий со стороны ваших конкурентов в ответ на изменения в вашей цепочке ценности.

Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… папуасы Новой Гвинеи изобрели собственную ракушечную «валюту» тамбу, которой пользуются до сих пор? Эти деньги изготавливают из раковин моллюска аркуллярия каллоза. Красивые ракушки очищают, отбеливают, просверливают и нанизывают на шнуры. В таком виде они и являются «тамбу», что на языке папуасов означает «деньги», «богатство».