Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

“Золотая Корона”: ставка на массовое обслуживание населения

(Нет голосов)

11.04.2006 Количество просмотров 1044 просмотра
Интервью Вадима Грицаненко, Управляющего директора системы платежных сервисов “Золотая Корона”.

Какие тенденции динамично развивающегося отечественного карточного рынка видят сегодня ключевыми для своего бизнеса российские платежные системы? Как оценивает свою роль в этом процессе один из крупнейших участников рынка – “Золотая Корона”? На эти и другие вопросы в своем интервью отвечает Вадим Грицаненко, Управляющий директор системы платежных сервисов “Золотая Корона”.

ПЛАС: Как вы оцениваете сегодняшнее состояние российского карточного рынка? Каковы, на ваш взгляд, основные тенденции, определяющие его дальнейшее развитие?

В. Грицаненко: Современные рыночные тенденции таковы, что правильнее было бы говорить не столько о карточном рынке, сколько – шире – о массовом рынке розничного финансового обслуживания. Сегодня именно розничный рынок является ключевым для российского банковского сектора. И только те банки, которые займут на нем прочные позиции в ближайшие 2–3 года, смогут сохраниться как самостоятельный финансовый институт в долгосрочной перспективе.

Поэтому сегодня конкуренция разворачивается не на уровне платежных систем в традиционном понимании, не на уровне конкуренции между карточными продуктами и уж тем более не на уровне тех или иных технологических решений. Сегодня банки уже не ищут отдельные инструменты или программы автоматизации, которые они затем “приспосабливают” к собственной бизнес-логике, для решения стоящих перед ними конкретных задач развития своего бизнеса. Такой инструментально-технологический подход уже себя исчерпал.

Сегодня востребован сервисный или проектный подход, когда банк получает от оператора рынка комплексное решение, которое способно содействовать реализации банковской бизнес-стратегии. Причем, когда я говорю “решение”, это означает не только и не столько “технологическое решение”, сколько связку технологии с организационно-методическим или, иначе, бизнес-наполнением. Приведу простой пример. Банк ставит задачу создания эффективной филиальной сети. Банк не отправляет 15 различных специалистов изучать рынок и собирать по крупицам разные технологии для работы с сетью, аналитиков для формирования продуктовой линейки и т. д. Ответственному за развитие региональной сети банковскому специалисту необходимо комплексное решение, которое на технологическом уровне обеспечит оптимальное решение как бэк-офисных, так и фронтофисных функций (с максимальным уровнем интеграции обеих составляющих) на организационном уровне – речь идет о методиках внедрений, расчетов и построения взаимодействия участников, а также на бизнес-уровне – готовые контакты с поставщиками коммунальных услуг, торговыми сетями, страховыми компаниями, другими потенциальными партнерами для реализации проектов. Дело в том, что розничный бизнес – это организационно сложное и дорогостоящее дело. И заниматься им можно, только ставя себе задачу организации действительно массового, потокового обслуживания. Сегодня все мы – участники российского рынка – только начинаем приближаться к этому рубежу – работе с массовыми слоями населения. И именно тогда, когда речь заходит о финансовом обслуживании потока, на первый план выходят такие параметры, которые обеспечивают централизованное управление, масштабируемость, простое управление продуктовой линейкой, возможность связать в единое пространство различных участников рынка и многие другие факторы, вплоть до правильной организации АРМ операциониста, от которого в конечном итоге зависит скорость и качество обслуживания.

Именно с учетом этих основных тенденций рынка мы провели реструктуризацию всех розничных и процессинговых бизнесов, разработанных компанией Центр Финансовых Технологий и продвигаемых ранее под самостоятельными торговыми марками. Мы объединили все розничные направления и создали систему платежных сервисов, превратив бренд “Золотая Корона” в сквозной бренд. Причем интеграция затронула все бизнес-направления: от продаж до сопровождения.

Мы также создали интегрированные пакетные решения, включающие в себя как программное обеспечение бэк-офиса, так и решения для формирования эффективной фронт-офисной сети. Это стало возможным благодаря наличию единого поставщика программного обеспечения для всех составляющих банковского бизнеса. Отмечу, что на сегодняшний день практически ни одна платежная система на российском рынке не входит в альянс с производителем комплексного банковского программного обеспечения полного цикла, а значит, не может предложить своим банкам-участникам комплексные унифицированные решения, высокую управляемость всего розничного бизнеса в целом, эффективное расширение продуктовой линейки (в частности, по соотношению финансовых и временных затрат).

ПЛАС: Как известно, уровень конкуренции на российском рынке безналичных платежей сегодня достаточно высок. Как вы оцениваете конкурентоспособность платежной системы “Золотая Корона” в целом? Кого вы видите своими основными конкурентами?

В.Грицаненко: Что касается конкуренции, то от ее наличия выигрывают, как правило, потребители, в нашем случае – держатели карт, или шире – люди, оплачивающие повседневные услуги, потребители массовых финансовых продуктов. Чем острее конкуренция, тем большее значение приобретает для всех участников карточного бизнеса так называемая рыночная мобильность, позволяющая предлагать новые продукты и услуги, оперативно реагировать на намечающиеся рыночные тенденции, а также умение рисковать и выводить на рынок инновационные продукты. Именно эти аспекты и являются одними из наших конкурентных преимуществ. Мы накопили огромный опыт работы с инновационными продуктами, и можно сказать, что их производство поставлено у нас на поток. По отдельным направлениям нашей работы у нас есть различные конкуренты: на карточном рынке – одни, на рынке приема платежей – другие. Конечно, международные платежные системы – это серьезный конкурент, во всем мире существует это противостояние между национальными игроками и международными системами. Но, еще раз повторюсь, конкуренция – это прежде всего движитель развития, если, конечно, она ведется в цивилизованных формах.

ПЛАС: Какие направления карточного рынка и рынка розничных банковских услуг в целом развиваются сегодня наиболее динамично? В частности, насколько справедливым представляется вам утверждение, что время “зарплатных” карт уже прошло? Каковы ваши современные бизнес-приоритеты?

В.Грицаненко: Очевидно, что сегодня продолжается “бум розничного кредитования”. И здесь опять же правильнее говорить не о “зарплатных” или кредитных картах, но в целом о создании инфраструктуры массового кредитования населения: от оформления заявки до погашения кредитной задолженности. Зарплатные проекты – это первый положительный опыт работы на по-настоящему массовом рынке. И этот опыт должен быть творчески переосмыслен в современных социально-экономических условиях. Мы, например, сейчас активно развиваем систему розничного кредитования, когда оформить потребительский кредит можно непосредственно по месту работы клиента – в офисе или на предприятии, а погасить – через кассу магазина или терминал самообслуживания, установленный в том же магазине, где совершена покупка.

За всем этим стоит целый комплекс организационно-технологических решений, в котором карта является лишь одним из его элементов. Мы используем технологии, которые позволяют уже выданные зарплатные карты превратить, например, в бонусно-накопительные, кредитные и т.д. Поэтому противопоставление “зарплатная карта” – “кредитная карта” возможно только в системах прошлого поколения, которые ставили перед собой узкие задачи наращивания эмиссии, а не построения системной инфраструктуры. Еще одно динамично развивающееся розничное направление – это прием массовых платежей: оплата услуг мобильной связи, коммунальные платежи. На этом фоне сегодня наблюдается интерес банков как к построению различных терминальных сетей дистанционной оплаты с использованием банкоматов, информационно-платежных киосков и терминалов, так и к развитию традиционной “кассовой” инфраструктуры. Очевидно, что чем более обширны и разнообразны эти сети, тем в большем выигрыше оказываемся все мы – плательщики этих услуг. И не только мы, но и получатели наших платежей, те же коммунальные службы. Только при наличии избыточной инфраструктуры или близко к таковой речь может идти о каком-либо реальном сервисе для плательщиков. И поэтому построение и развитие платежных инфраструктур является сегодня нашим главным приоритетом. ПЛАС: Не так давно “Золотой Короной” активно продвигалась идея создания в России единой национальной платежной системы. Насколько актуальной вам представляется сегодня эта инициатива? В.Грицаненко: Ну, с точки зрения собственно идеи – нам как раз уже все более или менее понятно. Сегодня мы просто уже перешли в стадию ее практической реализации, поэтому предпочитаем в теоретическом плане поменьше озвучивать этот аспект. С самого начала обсуждения данной тематики мы подчеркивали, что “Текущие результаты работы в нынешнем году придают нам уверенность, что наши амбициозные планы будут успешно реализованы” вопрос создания национальной платежной системы – это не вопрос выбора карточной технологии. И хотя мы сами выступили с этой инициативой – о необходимости создания платежной системы на базе российского опыта, разработок и, главное, для решения задач развития отечественной экономики – именно на карточной платформе, мы изначально понимали, что сводить весь вопрос к “кусочку пластика” невозможно.

Именно поэтому мы заявляем сегодня, что одна из важнейших задач формирования национальной платежной системы в России – это построение высокотехнологичной инфраструктуры, сети обеспечения финансовыми продуктами и сервисами самых широких слоев населения. И именно в условиях российского рынка – с нашими огромными территориями, с нашим уровнем развития телекоммуникаций в регионах и т.д. – решающую роль в этом вопросе играют высокие технологии, инновационные решения и новые подходы к развитию банковского розничного бизнеса.

ПЛАС: Каковы планы “Золотой Короны” до конца 2006г.?

В. Грицаненко: Наша задача на 2006 г., как моя лично, так и всего коллектива системы платежных сервисов “Золотая Корона” – это удвоение эмиссии карт, а также достижение не менее чем 50%-ного роста основных финансовых показателей. Мы делаем ставку на развитие таких направлений розничного бизнеса, как разнообразные кредитные решения, включая построение распределенных инфраструктур погашения кредита, а также построение сетей приема коммунальных платежей, в том числе развитие таких услуг в торговой сети. Кроме того, нашими приоритетными направлениями развития станут тиражирование проектов “транспортная карта”, социальные проекты, а также новые решения и проекты для коалиционных программ, объединяющих различных участников рынка: торгово-сервисные предприятия, страховые компании, риэлторские агентства и т. д. При этом текущие результаты работы в нынешнем году придают нам уверенность, что наши амбициозные планы будут успешно реализованы.

Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… предоплаченные платежные карты возникли как платежный инструмент в середине 1990-х гг., и первыми из них были карты Electronic Benefits Transfer (EBT) в США, на которые заменили ранее выдаваемые нуждающимся бумажные продовольственные сертификаты?