Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Вендоры или клиенты: чьи интересы ближе?

(Нет голосов)

18.09.2008 Количество просмотров 1133 просмотра
…В свете задач современной платежной интеграции этот вопрос перестает звучать риторически для всех участников рынка эквайринговых решений


Что приоритетнее для поставщика – интересы своих вендоров или интересы своих клиентов? Если еще некоторое время назад для российских IT-компаний, ведущих свою деятельность на рынке эквайринговых решений, данный вопрос звучал вполне риторически, то теперь для каждой из них настало время определиться с этим непростым выбором. Современные требования рынка уже не оставляют реальной возможности для гармоничного «совмещения» интересов того или иного производителя эквайрингового оборудования и запросов заказчика. И именно здесь пролегает сегодня водораздел между такими понятиями, как компания-дистрибьютор и компания – платежный интегратор. Ярким примером в данном случае служит компания INPAS, первой на российском рынке окончательно определившаяся со своими стратегическими приоритетами. О тех рыночных тенденциях, которые повлияли на это решение, а также о ключевых составляющих новой мультивендорной стратегии компании рассказывает Олег Шкинев, генеральный директор INPAS.



 Cегодня компания INPAS является одним из крупнейших на российском рынке эквайринга поставщиком технологических решений, базирующихся на оборудовании и программных разработках ведущих мировых производителей. При этом именно курс на платежную интеграцию, взятый нами еще несколько лет назад, определяет особенности современной стратегии компании, выделяя ее на фоне многих других российских поставщиков. Речь идет об ориентированности INPAS на проектную деятельность. Иными словами, все поставляемые компанией продукты и технологии, включая POSтерминальное оборудование и ATM, электронные кассы, информационные киоски, прикладное ПО и системы управления, смарт-карты и карточные бизнес-приложения, рассматриваются нами в первую очередь именно как составные компоненты комплексных решений, обеспечивающих автоматизацию работы крупных распределенных эквайринговых сетей.

До недавнего времени такой подход давал нам полное право утверждать, что мы находимся на пути к платежной интеграции, опираясь при этом на продуктовые портфели наших вендоров, входящих в число мировых лидеров каждый в своем направлении. Именно их линейки продуктов являются ключевыми элементами, из которых мы, собственно, и «собираем» комплексные эквайринговые решения, предлагаемые нашим заказчикам. Тем не менее следует признать, что со временем в такой логике поставок начинают выявляться серьезные противоречия. Так, анализируя ситуацию за последние 1–1,5 года, мы пришли к пониманию, что сама идеология такого подхода уже не полностью соответствует интересам наших крупных заказчиков, заинтересованных в реализации комплексных распределенных эквайринговых проектов. Прежде всего это связано с тем, что сегодня спектр тех продуктов, который INPAS способен предложить в рамках того или иного проекта сотрудничества с тем или иным нашим вендором, не всегда удовлетворяет постоянно растущие и усложняющиеся потребности крупных заказчиков. Таким образом, платежная интеграция, которую мы еще несколько лет назад декларировали как единственно приемлемый для INPAS путь развития, успела за последнее время превратиться в некую гораздо более реальную и осязаемую, чем раньше, рыночную тенденцию. В качестве наиболее показательного примера здесь можно привести социальные проекты, которые сегодня уже активно реализуются либо планируются к реализации рядом банков, в том числе нашими клиентами. Как известно, те экономические и внутриполитические тенденции, которые сегодня находят все более явное отражение в российском обществе, обуславливают рост интереса, в том числе и кредитно-финансовых организаций, к реализации социальных проектов по всей территории РФ. Но какой именно поставщик интересен заказчику, т. е. в данном случае банку, для привлечения его к участию в социальном проекте? Нетрудно догадаться, что речь идет о поставщике, который обладал бы целым рядом самых разных компетенций. В первую очередь это компания, которая могла бы обеспечить эффективный консалтинг.

«Очевидно, что стратегия классических интеграторов будет ориентирована в первую очередь на потребности конкретных заказчиков, нежели на обслуживание интересов конкретных вендоров»

 

Социальный проект – это сложная система, в которой завязаны многие участники, как с организационной точки зрения – льготники, системы учета (РФОМС, Минздрав, МинСоцТранс, ФНС, Пенсионный фонд), банк, операторы услуг (транспорт, медицина и т.д.), так и с технической – карты, периферийное оборудование, процессинг и т.п. Поэтому в таких проектах крайне важно наличие интегратора, осуществляющего общую координацию и консалтинг, учитывая при этом цели проекта. Ведь только после достижения всех необходимых договоренностей на различных уровнях начинается этап их воплощения в рамках тех или иных конкретных технологических решений. Поэтому для банка весьма важно, чтобы компания-поставщик могла оказать ему реальную консалтинговую поддержку именно на этой чрезвычайно ответственной первичной стадии реализации проекта. Вторая, но не менее важная составляющая такого рода проектов – это создание соответствующего социального регистра. Такого опыта в России накоплено пока еще не слишком много. Например, в том или ином конкретном регионе для развертывания проекта требуются разные программные решения. Соответственно, очень желательно иметь партнера, который поставил бы соответствующие софтверные продукты и не только облегчил, но и заметно ускорил бы запуск социального регистра. Следующий момент – это поставка смарт-карт, и прежде всего выбор оптимальной с точки зрения функциональности карточной платформы. Мы считаем, что для реализации социальных проектов больше всего подходят Java-карты с набором апплетов, которые легко управляются и модифицируются системой управления приложений.

В то же время в большинстве проектов, которые до последнего времени были реализованы в России, используются обычные native-карты (и даже карты памяти), что создает серьезные проблемы по организации эффективного управления и безопасной модификации данных на картах. Система управления карточными приложениями является залогом успешности любого социального проекта, позволяя достаточно оперативно добавлять новый функционал, модифицировать логику работы приложений, изменять данные, записанные на карты, используя эквайринговую сеть банков. Все это обеспечивает проекту необходимую гибкость, в отличие от использования native-карты, на которой после ее персонализации уже ничего нельзя изменить. Таким образом, компания-поставщик, приглашаемая к реализации социального проекта, должна предоставить заказчику возможность разработки апплетов, системы управления приложениями на картах и, соответственно, обладать широкой компетенцией в этом направлении. И, наконец, поставщик должен обеспечить реализацию всей эквайринговой составляющей такого проекта. В том числе от него потребуется разработка специализированного прикладного программного обеспечения для широкого спектра задействованного в проекте оборудования: POS-терминалов, банкоматов, инфокиосков, контрольно-кассовой техники, обслуживающей социальные карты, а также разработка систем управления терминальными сетями. На этом фоне возникает вопрос: можно ли создать социальный проект на моновендорной платформе? Ответ на него очевиден – разумеется, нет. Можно ли реализовать его на мультивендорной платформе, выбрав целый ряд различных поставщиков? В принципе, можно, но с известными сложностями для заказчика, к которым мы вернемся чуть позже. Однако существует и третий вариант: привлечение к реализации проекта некого генподрядчика, т. е. компании, которая обладает полной либо частичной компетенцией (в последнем случае она выступит генподрядчиком, используя аутсорсинг). Иными словами, в этом случае речь идет о привлечении системного интегратора проекта. Итак, в рамках двух последних вариантов перед заказчиком возникает дилемма: привлечение генподрядчика либо проведение тендера, победителем в котором выступит пестрый набор различных вендоров и поставщиков, которые фактически превратят единый проект в лоскутное одеяло. Как показывает практика, подобный проект превращается для заказчика в настоящий кошмар. Он должен создать у себя центр согласования, центр управления проектом, т.е. фактически проектный офис, проводить целый ряд тендеров, состыковать решения различных вендоров и т. д. При всей сложности такого рода задач следует также отметить, что ни одна из них не является профильной для самого банка. Нельзя также забывать, что сроки реализации проекта как всегда сжаты, а нормально провести пилот, используя решения 3–4 компаний, весьма проблематично. Кроме того, необходимый для всех этих мероприятий ресурс должен выделить сам заказчик. Таким образом, в результате подобного подхода он несет и финансовые, и временные потери.

При всем при этом никто не сможет гарантировать ему качественный и своевременный запуск проекта, даже если тендер проведен корректно: риск срыва при состыковке тех или иных решений достаточно велик. Учитывая недостатки такого варианта, есть все основания утверждать, что для банка намного интересней было бы проведение тендера между несколькими компаниями, каждая из которых обладает необходимыми компетенциями и готова выступить в роли генподрядчика или, в рамках нашей терминологии, платежного интегратора. В результате заказчику достаточно будет лишь выбрать то решение, которое окажется объективно лучшим. Очевидно, что именно третий из рассмотренных нами вариантов оптимален для заказчика по целому ряду причин. Банк экономит и время, и деньги, при этом в итоге гарантированно получает максимально качественное решение. Теперь возникает следующий вопрос: насколько реалистично сделать сегодня сколько-нибудь широкую выборку российских компаний, готовых прийти и участвовать в такого рода тендере? Практика показывает, что к настоящему моменту таких компаний крайне мало. В то же время современные тенденции рынка заставляют его участников двигаться именно в этом направлении, и компания INPAS не является здесь исключением.

«На сегодняшний день рыночная ситуация такова, что 95% инфокиосков, которые мы поставляем своим клиентам, не относятся к продукции Wincor Nixdorf»
Итак, вернемся к самому определению такого понятия, как платежная интеграция. Фактически, говоря сегодня о платежной интеграции, мы уже подразумеваем не поставку решений, выбранных из определенного набора, ограничивающегося продуктовыми портфелями конкретных вендоров.

 

Напротив, взяв за образец идеологию современного телекоммуникационного рынка и проецируя ее на сегмент эквайринговых решений, под классической платежной интеграцией следует понимать прежде всего возможность представить заказчику для реализации его проекта практически любой набор продуктов и решений, существующих на рынке. Чтобы выиграть современный тендер по выбору компании-генподрядчика комплексного эквайрингового проекта, необходимо иметь возможность предложить заказчику на выбор оборудование и софтверные продукты из портфелей не 3–4, а значительно большего количества вендоров, а также из портфеля собственных разработок генподрядчика и компаний, сотрудничающих с ним в рамках аутсорсинга. На сегодняшний день данная тенденция пока еще находит свое отражение только в нескольких крупных эквайринговых проектах, но мы уверены, что с дальнейшим развитием рынка она будет доминировать так же, как она доминирует сейчас на телекоммуникационном рынке. Иными словами, в платежной индустрии также намечается тренд к классической интеграции, который повлечет за собой появление компаний-интеграторов нового поколения, независимых от интересов какоголибо конкретного вендора и исповедующих по-настоящему мультивендорный (т.е. предусматривающий фактически ничем не ограниченный набор решений) подход как с точки зрения предлагаемого оборудования и программных решений, так и в плане сервисной составляющей. Очевидно, что стратегия таких классических интеграторов будет ориентирована в первую очередь на потребности конкретных заказчиков, нежели на обслуживание интересов конкретных вендоров. В качестве одного из примеров сферы применения такого подхода я уже привел социальные проекты, поскольку они являются одними из наиболее сложных для реализации и связаны с большим количеством согласований, технологических состыковок и т.д. Еще одним сегментом, где, на мой взгляд, необходимость классической интеграции вырисовывается наиболее ярко, – это системы самообслуживания. В силу своей комплексности и сложности направление систем самообслуживания является наиболее показательным с точки зрения востребованности мультивендорного подхода по сравнению с поставками карточных продуктов или POS-терминального оборудования. При этом сегодня системы самообслуживания играют одну из ключевых ролей в развитии эквайринговой инфраструктуры банка, являясь одной из важнейших составляющих эффективных отделений и автоматизированных мини-офисов, позволяющих решать целый ряд задач развития розничного бизнеса. Со стороны банков, активно занимающихся ритейлом, появляется востребованность в новых подходах к реализации каналов продаж, и прежде всего – в интеграционном подходе к поставкам систем самообслуживания.

Здесь хотелось бы подробно рассмотреть несколько ключевых моментов, связанных со спецификой реализации такого рода проектов. Во-первых, это интеграционная поставка оборудования. Как правило, в банк одновременно поставляют широкий спектр устройств самообслуживания, включающий в себя многофункциональные банкоматы, cash-out банкоматы, информационно-платежные киоски и т.д. При этом следует отметить, что за последние 1,5 года спецификация информационно-платежных киосков сильно изменилась. Сегодня киоски можно использовать как информационные либо информационно-платежные терминалы, реализовать на них работу со счетами, прием наличных, обслуживание карт, проводить рекламу банковских продуктов и т.д. При этом расширяется и перечень возможных точек установки такого рода устройств, которые все чаще находят применение не только в качестве уличных платежных терминалов, но и устанавливаются в банковских отделениях и мини-офисах. Все эти направления очень динамично развиваются сегодня в России и других странах СНГ. Кроме банкоматов и киосков, я бы дополнил пример многовариантных поставок в банк систем самообслуживания электронными сейфами – продуктом, который только начинает находить свое место на российском банковском рынке, но имеет на нем большие перспективы. Второй составляющей направления систем самообслуживания являются автоматизированные мини-офисы. В частности, в настоящее время компания INPAS активно занимается созданием и продвижением автоматизированных мини-офисов, как стационарных, так и мобильных. Следует отметить, что данное направление также сочетает в себе многовариантные поставки различного рода устройств самообслуживания в зависимости от места установки мини-офиса и его задач, объединяя продукцию разных вендоров.

Таким образом, возникает следующий вопрос: насколько для банка принципиально, оборудование какого именно вендора будет использоваться в его отделениях, автоматизированных мини-офисах и т. д.? Нетрудно догадаться, что абсолютно непринципиально. Напротив, банк заинтересован в том, чтобы ему было поставлено то оборудование, которое наиболее соответствует конкретным задачам данного проекта или обеспечивает дополнительный функционал. Поэтому, создавая автоматизированные мини-офисы, компания INPAS изначально обращает внимание на то, чтобы в них могли устанавливаться терминалы самообслуживания любого типа и любых вендоров. Отмечу, что автоматизированный миниофис – это отнюдь не просто комната, в которой поставлено, допустим, 5 банкоматов и 3 киоска. Поэтому, прежде чем предложить заказчику конкретный дизайн, используемый в таком проекте, INPAS, как, впрочем, и любая другая нормальная компания-поставщик, определяется с позицией данного бранча, с особенностями структуры ожидаемого человеко-потока. Затем осуществляется расчет бизнес-потока, определяя, за какими конкретными услугами придет в бранч этот человеко-поток. И только после этого мы начинаем планировку отделения, пытаясь достигнуть максимального эффекта и зонировать доступ людей к тому или иному функционалу. Таким образом, только после того как мы посчитали бизнес-поток и определились с функционалом, можно определить, какое именно конкретное оборудование каких вендоров наилучшим образом соответствует выявленным потребностям. В то же время сегодня зачастую приходится сталкиваться с пожеланиями заказчика получить банкоматы какого-либо конкретного производителя. Но что делать в том случае, если у данного вендора нет определенного набора функционала, который решает конкретную задачу в рамках этого проекта? Заказчику придется либо ограничивать функциональность, либо искать интеграционное решение.

Таким образом, мы вновь сталкиваемся с тем, что компания-дистрибьютор, т. е. компания, поставляющая решения одного или узкого ряда вендоров, очень сильно ограничена в своих возможностях создать именно то комплексное решение, которое требуется заказчику. Третьей составляющей проектов систем самообслуживания является поставка программного обеспечения. Как показывает европейский опыт, заказчикам, владеющим крупными сетями терминалов, более интересен мультивендорный софт. Такой подход позволяет заказчику минимизировать свои затраты на развитие сети и поддержку (если не в краткосрочной, то как минимум в среднесрочной перспективе), а также эффективно управлять сетью. В то же время в России сегодня не существует по-настоящему крупных сетей, работающих на мультивендорном программном обеспечении, за исключением нескольких пилотов. И одна из причин такой ситуации – стремление крупнейших мировых производителей систем банковского самообслуживания внедрять исключительно собственное ПО. В то же время мультивендорное программное обеспечение с дополнительным функционалом было бы гораздо интереснее заказчику в рамках его проектов. При этом никто не может гарантировать, что выбранный вендор имеет нужный функционал в настоящий момент. В итоге заказчик вынужден либо отказываться от предлагаемого оборудования, либо брать то, что есть, ограничив функциональную составляющую своего проекта. Если же он в принципе не может обойтись без требуемого функционала, то ему необходима компания-интегратор, которая сможет внедрить соответствующее решение. И, наконец, четвертый момент – это сервис. Не нужно обладать особыми экономическими познаниями, чтобы убедиться в том, что мультивендорный сервис оптимален для заказчика. Это справедливо сегодня в отношении любых эквайринговых структур, однако в нашем случае системы самообслуживания являются наиболее показательным примером, учитывая объем этого рынка в денежном выражении. Как ни странно, но в России фактически нет компаний, которые, за исключением нескольких единичных проектов, могли бы сегодня предложить по-настоящему мультивендорный сервис в отношении продукции двух или трех ключевых вендоров, предоставив заказчику, по аналогии с социальным проектом, единую точку входа. Что позволило бы ему, не привлекая дополнительные ресурсы, проводить все работы по развитию и поддержке своей сети.

Резюмируя все четыре рассмотренных нами составляющих направления банковских систем самообслуживания, мы приходим к пониманию, что современный рынок крайне заинтересован в появлении мультивендорных компаний-интеграторов, исповедующих по-настоящему мультивендорный подход не только в плане предлагаемого оборудования, но и с точки зрения софта и сервисной составляющей. Разумеется, такой сценарий отнюдь не исключает деятельности на рынке систем самообслуживания классических моновендорных компаний-дистрибьюторов. Однако, учитывая, что, как мы уже говорили, сегодня ни один вендор не в состоянии покрыть ни хардверным, ни софтверным портфелем всех требований заказчиков, приход на рынок классических интеграторов неминуем. Чтобы убедиться в справедливости подобного вывода, достаточно рассмотреть, как сегодня проходят банковские тендеры на поставку систем самообслуживания. Как правило, за участие в том или ином крупном проекте борются три ведущих вендора. В зависимости от условий тендера каждый из них представлен некоторым количеством компанийпартнеров. Уже перед началом тендера понятно, кто претендует на лучшее предложение, и банку-заказчику нужно только решить, с каким вендором он хочет работать. Иными словами, из трех вендоров приходится выбирать одного или двух наиболее подходящих. Далее судьба проекта предопределена, поскольку банк автоматически становится заложником существующего roadmap выбранного им производителя. Таким образом, уже на этапе тендера вся логика проектной деятельности, логика системной интеграции заканчиваются. Для сравнения можно привести современный европейский опыт, когда банки, проводя тендер на развитие своей эквайринговой инфраструктуры, проводят тендер среди компаний-интеграторов, вообще не рассматривая продукцию какоголибо конкретного вендора. Компания, выигравшая такой тендер, самостоятельно подбирает оборудование, которое максимально удовлетворяет требованиям заказчика, не ориентируясь при этом на интересы того или иного производителя. Как мы видим, в Европе такая практика уже получает распространение, и я верю, что со временем эта тенденция придет и на российский рынок. Конечно же, если заказчику нужно всего лишь установить какое-то количество единиц оборудования (пусть даже большое) и сделать достаточно простую, с точки зрения функционала, сеть, в том числе и распределенную, то он вполне может обойтись и услугами дистрибьютора-моновендора.

Но если банк намерен реализовать многофункциональные системы самообслуживания, построить сеть эффективно работающих бранчей с «продвинутым» IT-наполнением, централизованной системой управления, с широкими возможностями для модификации и развития, а также изменения функционала под тот или иной бизнес-поток, его пожелания сможет удовлетворить в полной мере только мультивендорная компания-интегратор. Здесь можно приводить десятки примеров из собственного опыта компании INPAS, когда тот или иной заказчик пытается уговорить одного из крупных вендоров допоставить ему какой-либо функционал, которого нет в портфеле данного производителя. Очевидно, что без участия в таком проекте компании-интегратора его реализация грозит обернуться для банка уже описанными мною проблемами с выделением колоссальных дополнительных ресурсов и без каких-либо гарантий успешного результата. Несмотря на это, далеко не все вендоры осознают критичность описанной проблемы, в том числе и с точки зрения расширения охвата рынка своей продукцией. В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся в ходе сотрудничества INPAS с одним из наших партнеров, компанией Wincor Nixdorf. На протяжении ряда лет мы безуспешно пытались убедить этого вендора в том, что дополнение его портфеля предложений какимилибо функциональными решениями повышает их привлекательность и расширяет круг потенциальных заказчиков, усиливая в итоге позиции Wincor Nixdorf на российском рынке в целом. Тем не менее за последние два года мы не можем привести ни одного случая, когда бы нам удалось прийти с данным партнером к взаимопониманию по этому вопросу. К примеру, на сегодняшний день рыночная ситуация такова, что 95% инфокиосков, которые мы поставляем своим клиентам, не относятся к продукции Wincor Nixdorf. Также за последние два года мы не поставили ни одного программного решения под банкоматы этого вендора, которое бы реализовало на них хоть какойлибо дополнительный функционал, выходящий за рамки его продуктовой линейки. Напротив, мы сталкиваемся с жесткими требованиями вендора поставлять только типовой набор продуктов наряду с блокированием любых предложений о кастомизации либо поставке заказчикам дополнительных софтверных решений. Это особенно странно, учитывая, что INPAS обладает одним из самых крупных подразделений разработки в области эквайринговых решений, как в России, так и в СНГ в целом, и имеет более чем достаточный интеллектуальный и производственный потенциал для создания таких софтверных продуктов. И все это на фоне большого количества соответствующих заказов от наших клиентов.

Справедливости ради отмечу, что ситуация, сложившаяся в направлении нашего сотрудничества с Wincor Nixdorf, является скорее исключением, чем правилом, поскольку ряд других наших вендоров, например, компании VeriFone и Gemalto, традиционно проявляют в таких вопросах не только принципиально большую гибкость, но и считают софтверный потенциал INPAS одним из наших ключевых преимуществ в качестве своего российского партнера. Проектов становится все больше, запросы постоянно усложняются и индивидуализируются, и это вполне естественно. Сегодня розничные банки рассматривают тот или иной функционал своих систем самообслуживания исключительно с точки зрения конкретных конкурентных преимуществ, позволяющих им предложить своим клиентам то, что пока еще не могут предложить конкуренты, как с точки зрения новых идей, так и в плане принципиально нового функционала. А о каких конкурентных преимуществах для банка может идти речь, когда конкретный вендор тиражирует на рынке для всех один и тот же стандартный (либо с минимальными изменениями) roadmap?! Как я уже отмечал, определенная группа банков-заказчиков может успешно пользоваться и предложениями дистрибьютора-моновендора. Однако, учитывая и постоянно растущее количество проектов, которые требуют интеграционных решений, и стремление заказчиков минимизировать свои финансовые и временные затраты на их реализацию, а также использовать тот функционал, который требует их бизнес-стратегия, можно с уверенностью утверждать, что будущее – за классическими платежными интеграторами, к которым эти заказчики в результате и пойдут. И здесь на передний план выступают вопросы позиционирования. Перед каждой компанией – поставщиком эквайринговых решений сегодня встает проблема полного и окончательного выбора своей дальнейшей стратегии: направляться ли в сторону платежной интеграции или уходить в классическую дистрибуцию. И граница между двумя этими противоположными по своей сути, но одинаковыми по значимости для рынка направлениями лежит как раз в области определения приоритетов: либо это приоритет интересов вендоров над интересами заказчиков (как в случае с дистрибуцией), либо, наоборот, превалирование интересов заказчиков над интересами того или иного конкретного вендора (вариант классической платежной интеграции). Почти аналогичный выбор приходится совершать сегодня и самим заказчикам, т. е. банкам: готовы ли они пользоваться типовой линейкой продуктов от дистрибьютора или же будут искать компанию-интегратора, формируя тем самым на рынке спрос на подобные решения и услуги. Повторюсь, что обе эти схемы, безусловно, нужны современному рынку.

Каково будет процентное соотношение между приверженцами двух этих идеологий – сегодня, завтра, через два года, – покажет реальная востребованность их предложений заказчиками. Тем не менее многие компании-поставщики уже сегодня должны сделать этот выбор, поскольку само понятие «поставщик решений» в современной рыночной ситуации ничего не определяет. Время, когда можно было придерживаться некой «золотой середины», формально пытаясь соблюсти и интересы вендоров, и интересы заказчиков, а на деле постоянно пренебрегая этими интересами то в пользу одних, то в пользу других, безвозвратно проходит. Как известно, каждая компания в конечном итоге создается для получения прибыли. Дистрибьютор будет отстаивать интересы вендора. И если его сотрудничество с конкретным вендором окажется не слишком успешным – он просто заменит его другим вендором, чьи интересы также будет отстаивать. При этом сама логика дистрибуции не поменяется. В свою очередь, компания INPAS уже сделала свой выбор в пользу классической системной интеграции. Сама наша практика реализации комплексных эквайринговых проектов, те шаги, которые мы последовательно предпринимали на протяжении последних трех лет, привели нас к четкому пониманию, что некого «серединного» пути, пути «между Сциллой и Харибдой», сегодня просто не существует, и любые попытки занять некую промежуточную позицию в данном случае являются в лучшем случае самообманом. Так, если говорить о среднесрочной перспективе, то, продолжая наше движение в этом направлении, я не могу исключить того, что уже в следующем году на рынке могут появиться две компании под брендом INPAS. Деятельность одной из них сосредоточится на реализации наших интеграционных проектов, число которых к настоящему времени уже достаточно велико и со временем будет только возрастать. В свою очередь, другая компания будет ориентирована исключительно на дистрибуцию. Это все еще весьма значимая составляющая нашего бизнеса, поскольку мы поставляем очень большие объемы эквайрингового оборудования, а также большое количество собственных софтверных решений, в том числе прикладных.

 


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… первая в мире массовая коммерческая эмиссия чиповых карт состоялась в США в 1986 г. (банками-эмитентами выступали Bank of Virginia и Maryland National Bank с чипами Bull CP8, а также First National Palm Beach Bank и Mall Bank – с чипами Casio)?