Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

«Легкий» CRM – необходимый инструмент в период финансового кризиса

(Нет голосов)

16.12.2008 Количество просмотров 1255 просмотров

Александр Манин, управляющий партнер компании CRM-Design
Екатерина Янчук, консультант компании CRM-Design

Стоит ли внедрять CRM в период финансового кризиса? Ответ однозначный – безусловно, да. Однако востребованными, особенно в банковской сфере, становятся в основном так называемые легкие CRM-решения с небольшим сроком окупаемости и не требующие значительных затрат на внедрение.

Розничные банки особенно остро ощущают на себе последствия финансового кризиса, включая массовый отток уже существующих и практически полное отсутствие новых клиентов. Нестабильность заставляет финансовые организации оптимизировать свои расходы: «под нож» идут любые долгосрочные проекты, а сокращение персонала по отдельным подразделениям в ряде случаев достигает 80%. В этой суматохе у банков практически не остается ресурсов на развитие отношений с клиентами, а ведь именно клиенты приносят банкам доход, и только рациональная CRM-система может помочь пережить кризис с наименьшими потерями.

Сегодня сложилось устойчивое мнение, что реализация CRM сводится к внедрению очень сложной и очень дорогой ITсистемы, а также к колоссальным трудозатратам сотрудников компании. Это мнение активно поддерживается поставщиками подобных CRM-решений и системными интеграторами, внедряющими данные продукты. Очевидно, что в условиях кризиса, когда приходится экономить каждую копейку, такие проекты могут окончательно «похоронить» даже устойчивый бизнес.

Именно поэтому перспектива реализации CRM-проекта настораживает даже тех, кому он остро необходим. Но правильно ли это? Дело в том, что CRM – это не только и не столько IT-система, сколько комплекс четко скоординированных организационных решений, бизнеспроцессов, инструментов, компетенций и систем, которые лишь в своей совокупности обеспечивают решение задачи повышения доходности от существующей клиентской базы.

Привлечение лояльных клиентов, увеличение продаж, сокращение затрат на обслуживание, удержание и возврат клиентов – все эти задачи CRM становятся наиболее важными для банков в условиях финансовой нестабильности. На рис. 1 показано, за счет чего CRM влияет на повышение доходности работы с клиентами. Эффект от использования CRM складывается за счет реализации трех основных направлений: • Оптимизация расходов на привлечение клиентов. Пересмотр эффективности всех каналов привлечения, оптимизация расходов, использование уже существующей клиентской базы в качестве источника для привлечения новых клиентов. • Дополнительные и перекрестные продажи. Целевые кампании, учитывающие потребности клиентов, основанные на регулярном анализе клиентской базы. • Увеличение жизненного цикла. Своевременное продление отношений с клиентами на взаимовыгодных условиях, а также повышение качества обслуживания.

Даже правильно организованный проект по внедрению «полномасштабного» CRM в банковской сфере длится не менее 12–18 месяцев, а окупается не ранее чем через 2–3 года. Понятно, что в условиях кризиса мало кто даже из числа крупных банков может позволить себе начать столь затратный проект. В этом случае не поможет делу даже привлечение опытных бизнес-консультантов. Конечно, они привнесут новую экспертизу, возьмут на себя координацию работ по проекту и не допустят нежелательного смещения фокуса проекта от решения бизнес-задач в сторону вопросов IT, однако даже в этом случае риски неудачной реализации полномасштабного CRM-проекта останутся исключительно высокими.

Означает ли это, что в период кризиса следует отказаться от внедрения CRM? Ни в коем случае! CRM как был, так и остается наиболее эффективным и, что самое важное, наиболее экономичным инструментом не только для сохранения доходов, но и для наиболее рационального использования традиционно ограниченных ресурсов на обслуживание и удержание клиентов. Просто в период кризиса следует максимально осторожно относиться к внедрению любых «тяжелых» (т. е. требующих значительных вложений) продуктов и стараться переходить к «легким» решениям (примером здесь является «легкий» CRM), реализация которых не потребует значительных затрат и не связана со значительными рисками, зато позволит быстро получить желаемый эффект.

Суть предлагаемого подхода иллюстрирует рис. 2, на котором приведены результаты внедрения CRM в одной из крупных российских компаний, и которые вполне можно считать «типовыми». Отметим, что порядка 50% эффекта от реализации CRM может быть получено за счет оптимизации клиентских бизнес-процессов и проведения CRM-кампаний, для чего вполне можно обойтись уже имеющейся IT-инфраструктурой.

Дополнительный аргумент в пользу выбора «легкого CRM-решения» связан с тем, что его реализация, в отличие от традиционного подхода, в подавляющем числе случаев никогда не приводит к «выбрасыванию денег на ветер». Причина этого состоит в том, что основу такого решения составляет оптимизация всех точек взаимодействия банка (компании) с его клиентами, что в подавляющем числе случаев не может не принести позитивного результата! В этом смысле «легкий» CRM можно рассматривать либо в качестве самостоятельного продукта (для 60–70% малых и средних банков), либо в случае необходимости – первого необходимого шага для последующего внедрения «тяжелых» IT-решений, если в создавшихся условиях банки все же видят необходимость и имеют необходимые ресурсы для их реализации.

Реализация «легкого» CRM (рис.3) начинается с детального анализа клиентской базы и получения количественных оценок уровня клиентоориентированности ключевых подразделений банка. Затем разрабатывается стратегия клиентских отношений и соответствующие ей CRM-инструменты (например, модели сегментации и прогнозирования поведения клиентов). Параллельно производится оптимизация («прочистка») ключевых бизнеспроцессов взаимодействия банка с ее клиентами. Завершается проект внедрением всех необходимых изменений в операционную деятельность банка, а также началом проведения маркетинговых CRM-кампаний с целью удержания и повышения доходов от существующих клиентов по выделенным целевым сегментам и с использованием разработанных CRM-инструментов. Как правило, длительность реализации данного вида решений составляет порядка 4–6 месяцев, а срок окупаемости – не более тех же 4–6 месяцев после проведения оптимизации ключевых «клиентских» бизнес-процессов и начала регулярного проведения CRM-кампаний.

Описанный выше подход позволяет радикально изменить отношение к реализации CRM-проектов, особенно в период финансового кризиса. В отличие от традиционного подхода предлагаемое «легкое CRM-решение» при его правильной реализации всегда гарантирует чрезвычайно короткие сроки окупаемости при минимальных затратах, а также такие полезные «побочные продукты», как оптимизация ключевых клиентских бизнес-процессов и повышение общего уровня клиентоориентированности всего банка. Хотелось бы также отметить, что описанный подход уже много лет (и при этом весьма успешно) используется на практике не только нашей компанией, но и практически всеми ведущими зарубежными консалтинговыми компаниями, специализирующимися на вопросах CRM, в том числе и в финансовой сфере.

Текст статьи читайте в журнале "ПЛАС" 10 (140) ’2008 сс. 61-63

 


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… за тысячи лет до нашей эры и вплоть до XX века на одном из островов существовал «монетный двор»: местные жители бросали в воду листья кокосовой пальмы и подбирали их после того, как те покрывались ракушками.