Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Андрей Королев: «Что будем делать дальше?..»

(Нет голосов)

20.01.2009 Количество просмотров 731 просмотр

Какое отражение уже нашел на российском карточном рынке глобальный финансовый кризис сегодня, на начало нового 2009 года? Чего стоит (и чего не стоит) ожидать его игрокам в ближайшей и среднесрочной перспективе? Иными словами, куда идти теперь, когда тот путь, который был четко намечен ранее, неожиданно оказался… безвозвратно пройденным? Поделиться своим взглядом на эти и другие вопросы, которые сегодня, без сомнения, в той или иной форме задают себе все участники отечественной индустрии безналичных платежей, издатель журнала «ПЛАС» Александр Гризов и главный редактор Михаил Свищёв попросили Андрея Королева, президента АРЧЕ.

ПЛАС: Итак, уже ни для кого не секрет, что нынешний глобальный финансовый кризис заставляет всех участников карточного рынка, как мирового, так и российского, провести некую переоценку ценностей. Однако для того чтобы лучше понимать, в чем именно она может заключаться, хотелось бы вначале уточнить – а о каких, собственно, ранее существовавших ценностях идет речь. Если говорить об отечественном рынке, то для этого имеет смысл вернуться примерно на год назад. Итак, не могли бы вы сказать несколько слов о том, с какими настроениями российские карточные банки начинали 2008 год? В каких направлениях предполагалось двигаться дальше – тогда, когда кризис для всех нас еще не стал окончательной реальностью? И что изменилось теперь?

А. Королев: Первое, что хотелось бы отметить, – в начале минувшего года никто не ставил под сомнение дальнейший рост российского карточного рынка. Делались лишь осторожные прогнозы о том, что темпы этого роста могут измениться. Чем была обусловлена такая уверенность? Сегодня уже очевидно, что все происходящие позитивные изменения диктовались весьма и весьма краткосрочной конъюнктурой на рынке. А именно – доступностью фондирования для роста сегмента розничных кредитных продуктов, в том числе и в области кредитных карт.

Создавалось ощущение, что рынок банковской розницы уже близок к насыщению. На этом фоне предполагалось, что на следующем этапе своего развития, который уже не за горами, рынок в силу упомянутого насыщения закономерно будет нуждаться в стратегиях, более требовательных с точки зрения предлагаемых продуктов, эффективности маркетинга, используемых коммуникаций и технологий. Иными словами, банкам потребуются принципиально новые формы работы с клиентом, с продуктами, с технологическими платформами. Именно поэтому, как все мы хорошо помним, начало минувшего года ознаменовалось заметным всплеском деятельности банков, располагающих сильными продуктовиками, грамотными маркетологами, а также широким интересом к технологиям мобильной и Интернет-коммерции, т.е. развитием всех тех направлений, которые на тот период принято было считать механизмами, обеспечивающими дальнейший рост клиентской базы и повышение качества обслуживания.

«Нам пришлось на собственном опыте убедиться, что модель роста, построенная только на доступности заемных средств, привлекаемых с Запада, в долгосрочной перспективе себя полностью исчерпала»

Какие еще настроения (или, как показало время, иллюзии) были характерны для начала 2008 года? Например, практически всем казалось, что мировая бизнес-модель меняется постепенно и в понятном направлении. Речь идет как о превращении MasterCard Worldwide и Visa Inc. в открытые акционерные общества, так и о планомерном движении Европы и Китая в направлении смещения на себя мирового межбанковского и межнационального центра, в том числе в части карточного бизнеса. Эта тенденция представлялась в России вполне понятной. И еще в начале 2008 года российские банки по некой апробированной модели начинали выстраивать свои отношения со всеми участниками мирового рынка, достаточно четко представляя себе, с кем из них и о чем можно договариваться и в какие сроки могут быть реализованы достигнутые договоренности.

При этом разрозненность, разношерстность российского рынка на тот период начинала стабилизироваться, появлялись некие конкретные лидеры консолидации, хотя бы с точки зрения самой постановки задачи такого рода. Более того, заметно оживились дискуссии о создании национальной платежной системы, о роли и месте участников рынка в данной модели и механизмах сотрудничества. Причем все эти аспекты впервые уже начинали каким-то образом определяться.

Однако все это, как я уже отмечал, было характерно для начала минувшего 2008 года. Не прошло и шести месяцев, как участникам российского рынка пришлось открыть для себя целый ряд весьма неожиданных истин. О чем, собственно, идет речь?

Во-первых, нам пришлось на собственном опыте убедиться, что модель роста, построенная только на доступности заемных средств, привлекаемых с Запада, в долгосрочной перспективе себя полностью исчерпала.

Мы узнали, что способы ведения бизнеса, построенные на привлечении как можно большего количества клиентов путем распространения кредитных ресурсов, уже не позволяют принципиально изменить позиции того или иного игрока на рынке.

Мы привыкли, что новые технологии сами по себе не могут выступать в роли волшебной палочки, с точки зрения повышения эффективности работы на рынке и решения конкретных бизнес-задач.

И, наконец, мы поняли, что в ходе 15–20-летнего развития российской индустрии безналичных расчетов мы пришли к чрезвычайно разрозненной, разношерстной модели, без сколько-нибудь выраженного общего вектора движения, без хотя бы одной объединяющей идеи.

И если сегодня, в условиях острого дефицита финансовых средств, банки вынуждены переходить к практике жесткой экономии бюджетов и оптимизации расходов и реализации бизнес-моделей, отвечающих в первую очередь задачам элементарного выживания, то вопрос эффективности среднесрочной стратегии бизнеса, судя по всему, в ближайшее время станет основным вопросом, волнующим их советы директоров. Причем это произойдет сразу после того, как меры по сокращению персонала, инвестиционных и прочих расходов себя исчерпают.

Итак, главный вопрос, который задает себе сегодня каждый из участников российского рынка, в двух словах можно сформулировать следующим образом: «Куда мы теперь идем?»

Отмечу, что в начале 1990-х годов отвечать на аналогичный вопрос нам уже приходилось. Тогда подавляющее большинство отечественных участников карточного бизнеса ответило четко: мы идем к интеграции с международным рынком, к открытым стандартам и т.д.

И теперь, на мой взгляд, настало время для принципиального переосмысления данного ответа 15-летней давности, исходя из того, к чему мы успели прийти за это время. Исходя из того, что сейчас происходит с платежными системами, розничными продуктами, технологиями. И, наконец, из того, что сейчас происходит с открытой моделью конкуренции в рамках «свободного капитализма», происходит как в мире, так и в нашей стране.

ПЛАС: Очевидно, что если пришло время по-новому взглянуть на упомянутый вами ключевой во всех отношениях вопрос, прежний ответ на него уже перестал быть сегодня актуален. С чем это связано? Чем, на ваш взгляд, мировоззрение участников российского рынка образца начала 1990-х принципиально отличается от их сегодняшних взглядов?

А. Королев: На мой взгляд, дело в том, что в начале 1990-х годов выбор был очевидный. На одной чаше весов была так называемая вера исключительно в собственные силы, т. е. уверенность ряда участников индустрии в том, что они способны до всего дойти собственным путем, отличным от того пути, который к тому времени успел пройти мировой рынок. Эта чаша по определению не могла перевесить, поскольку уже тогда было четкое понимание, что подобный подход на том этапе развития приведет к самоизоляции предлагаемых решений и, соответственно, российского карточного рынка как такового. Как со временем подтвердила сама жизнь, это понимание было правильным: любые сценарии и процессы, которые стали развиваться на основе веры исключительно в собственные силы, на сегодняшний день так или иначе заходят в тупик, вне зависимости от того, кто и что стоит за их поддержкой.

Между тем на альтернативной чаше весов тогда лежала совершенно открытая позиция. Она заключалась в следующем: «давайте возьмем на мировом рынке все то, что успешно работает там в течение уже 40 лет, и посмотрим, что из этого нам может пригодиться. И даже если то, что нам нужно, оттуда получить в готовом виде нельзя, тогда мы на базе позаимствованного опыта будем ставить и решать собственные бизнес-задачи.

В результате выбор был сделан, причем с серьезным перевесом в пользу «второй чаши весов», апологеты которой не отвергали опыт предшествующих поколений в области тех технологий и бизнес-моделей, которых до того момента в нашей стране просто не существовало.

Именно это поколение специалистов фактически создало российский карточный бизнес с нуля. Более того, сегодня по своему опыту и теоретической подготовке, а главное – по разносторонности своих компетенций многие из этих профессионалов не только не уступают, но и превосходят своих западных коллег. По крайней мере, в России их средняя доля в платежной индустрии значительно выше, чем за рубежом, где изначально практиковалось гораздо более узкое распределение обязанностей, и, соответственно, более высокая специализация. Это вполне логично, поскольку на Западе, в отличие от России, не приходилось создавать индустрию «из ничего», и отечественные специалисты буквально вынуждены были иметь более широкий взгляд на карточный бизнес. Вы же прекрасно помните, что только у нас люди, начинавшие как «технари», за какие-нибудь пять лет превращались в председателей правления банка.

И теперь именно эти люди, сделавшие свой выбор в пользу «второй чаши весов», встают перед новым вопросом: «А есть ли сейчас на Западе бизнес-модель, которую можно было бы, как в начале 1990-х, взять на вооружение – если не модель, то хотя бы вектор развития?»

До недавнего времени казалось, что на Западе есть все, что так необходимо нам: глобальный рост, IPO и превращение в частные корпорации крупнейших участников рынка, финансовая дисциплина и прозрачность финансовой отчетности. Речь шла, как я уже говорил, об абсолютно понятной модели развития, включая такие масштабные инициативы последних лет, как проект SEPA.

На этом фоне еще год назад мы всерьез начали процесс интеграции в западную бизнес-модель, пребывая в уверенности, что там по-прежнему есть необходимые для дальнейшего развития более эффективные, чем у нас, технологии и продукты. Однако базовый уровень внедренных технологий у нас на сегодняшний день примерно один и тот же, а порой и несколько выше, чем на Западе. Мы думали, что у них несколько эффективнее инновационный подход и маркетинг продукта, поскольку они якобы умели обеспечивать рост бизнеса на уже насыщенных рынках, и интуитивно понимали, что российский рынок вскоре также достигнет той стадии развития, когда эти навыки нам станут жизненно необходимы. Сейчас ни для кого не секрет, что насыщенный рынок оказался неким пузырем. Модели роста нет, многие банки в той или иной мере испытывают трудности.

«И в России, и на Западе начинается новая эпоха, ставящая перед участниками индустрии совершенно иные задачи. В двух словах их можно сформулировать так: «задачи выживания с непонятным инструментарием и с не более понятным трендом»

И лично я при всем желании просто не вижу, где оно сегодня – то самое сокровенное знание, которое мы традиционно привыкли черпать на Западе и которое когда-то действительно помогало нам делать сложный, но очевидный выбор?! На сегодняшний день его просто не существует. Как показал нынешний кризис, «западная» модель развития успела окончательно себя исчерпать. И в России, и на Западе начинается новая эпоха, ставящая перед участниками индустрии совершенно иные задачи. В двух словах их можно сформулировать так: «задачи выживания с непонятным инструментарием и с не более понятным трендом».

Что такое розничные банковские услуги завтрашнего дня, сегодня вам не ответит никто – ни в России, ни на Западе. Но тот, кто точнее других сможет определить для себя ответ на данный вопрос, сможет, как минимум, дожить до послезавтра. Определить будущий тренд также пока не представляется возможным. Так, например, если еще три года назад мы говорили, что участник рынка, который массово выпустит кредитные карты, ориентированные на средний класс, получит миллиардные прибыли, по аналогии с успехом этого продукта в сегменте клиентуры с низким доходом, то сегодня ничего подобного прогнозировать уже нельзя.

Итак, сегодняшний выбор прост. Если продолжать, как и в начале 1990-х, идти по инерционной модели «второй чаши весов», то остается только бездействовать и ждать. Ждать, когда Америка, а за ней и Европа оправятся, наконец, от последствий кризиса. Ждать, когда инвесторы вновь разместят свои активы в США, а их оставшиеся излишки – если таковые будут – опять же в Европе. Ждать, когда этот гипотетический финансовый поток дойдет и до нас, если вообще дойдет.

Именно такое ожидание сегодня, собственно, и практикуется во многих российских банках. Если же говорить об индустрии безналичных платежей в целом, то здесь ситуация во многом аналогична. Поздно начав развитие карточного бизнеса, мы получили взамен возможность постоянно отслеживать те тенденции и технологии, которые имели место на Западе, и, ориентируясь на них, отбирать лучшее, прогнозировать, выбирать стратегию и тактику. Таким образом, та фора, которой располагал западный рынок, давала нам возможность как бы заглядывать в собственное будущее. Сейчас такой форы нет, по крайней мере, она неочевидна для думающих людей.

И это справедливо для всех аспектов бизнеса, начиная от обустройства национального платежного пространства и заканчивая технологиями маркетинга. И теперь каждому на своем месте приходится задаваться вопросом: «А с какой бизнес-моделью мы будем жить завтра?» Поскольку ни технологии, ни продукты, ни маркетинг, ни бизнес-модель, ни сама форма существования банковского платежного пространства больше не являются догмами – ни на мировом, ни на национальном уровне.

ПЛАС: В таком случае, каково ваше мнение по поводу сегодняшних перспектив и целесообразности создания в России национальной платежной системы? Можно ли рассматривать эту концепцию как один из возможных выходов из создавшейся «безыдейной» ситуации?

А. Королев: Среди ключевых тенденций западных рынков мною не случайно упоминался проект SEPA, в рамках которого локальные задачи в рамках Европы с ее полумиллиардным населением решаются по единым правилам с участием и под эгидой централизованных структур – Европейского Центробанка и Еврокомиссии. Не исключая политического контекста этого решения, следует отметить, что оно опирается на концепцию, понятную всем участникам рынка Европы – как простым европейским потребителям, так и местным банкам, национальным процессорам и, что немаловажно, платежным системам. Если держатель любых карт любого европейского банка получает возможность обслуживаться в любой европейской стране по одним и тем же тарифам и в рамках одних и тех же процедур – что может быть проще и привлекательнее?! Таким образом, устраняются многочисленные барьеры и создается единое платежное пространство, являющееся при этом отнюдь не единой платежной системой, но совокупностью различных платежных систем.

«Ни технологии, ни продукты, ни маркетинг, ни бизнес-модель, ни сама форма существования банковского платежного пространства больше не являются догмами – ни на мировом, ни на национальном уровне»

Еще одним примером инициатив такого масштаба является Китай. CUP с порядка 1,7 миллиарда платежных карт уже активно ведет успешную международную экспансию, и исключением здесь не стали ни США, ни Европа, ни Россия.

Итак, в целом вектор понятен. Разумеется, между этими двумя инициативами существует ряд принципиальных различий, о которых нельзя забывать. Так, европейцы строят SEPA, исходя из потребностей той платформы, которую они уже создали в течение всей многолетней истории развития своего карточного бизнеса, и основной их задачей является «стирание границ». В свою очередь, Китай начинал создавать свой карточный бизнес фактически с нуля, причем акцентировал свои усилия прежде всего на внутреннем направлении.

На этом фоне, если рассматривать перспективы создания некого единого платежного пространства в России, то нам ближе всего именно европейская модель. Достаточно развитая даже по европейским меркам инфраструктура обслуживания у нас уже существует, равно как субъекты рынка, которые активно развивают свою деятельность. Поэтому постулировать что-либо абсолютно новое для всех участников рынка и начинать воплощать эту концепцию с нуля в нашем случае просто невозможно.

С другой стороны, отсутствие единой концепции развития на таком масштабном рынке, как Россия, уже сегодня обусловливает массу проблем. Да, сегодня у нас обширная инсталляционная база POS-терминалов и банкоматов. У нас есть 100 миллионов платежных карт, из которых, по различным оценкам, активными являются порядка 50–60 миллионов, а 20 миллионов приходятся на зарплатные проекты. Куда идти дальше? Кто централизованно, в масштабах государства, отвечает за работу этих карт и судьбу держателей, из которых, как уже отмечалось, каждый пятый получает заработную плату на карточку? Кто отвечает за функционирование многочисленных процессингов? Что и кому делать для предоставления держателям карт каких-либо гарантий на национальном уровне? И не пора ли хотя бы поставить такой вопрос, если ответа на него пока не существует? Думаю, что пора. В противном случае именно сегодня слишком велик риск броуновского движения, когда каждый участник рынка будет идти в свою сторону.

Такой сценарий развития событий вряд ли устроит кого-то из субъектов рынка, равно как и экономики страны в целом, включая само государство, крайне заинтересованное в увеличении доли безналичных расчетов в стране.

Возвращаясь к проблеме централизованной ответственности за работу 100 миллионов российских карт, следует подчеркнуть, что в начале 1990-х годов такой вопрос просто не стоял на повестке дня. Тогда банки еще только выбирали свой путь, и у каждого он мог быть своим. Сегодня ситуация в корне изменилась.

ПЛАС: Как вы оцениваете в целом сегодняшнюю ситуацию на российском рынке? Иными словами, можно ли утверждать, что, несмотря на всю сложность ситуации, отечественный карточный бизнес скорее жив, чем мертв? Как бы вы ответили на этот вопрос с точки зрения держателей карт? С точки зрения банков? С точки зрения торгово-сервисной сети?

А. Королев: Итак, начнем по порядку. Жив ли карточный бизнес с точки зрения потребителя? Разумеется, жив – трудно себе представить, что по какой-то причине завтра все откажутся от использования карт. Рациональные люди, имеющие некий опыт общения со сферой финансовых услуг, прекрасно понимают, зачем нужна карточка, и продолжают пользоваться этим инструментом. И пока я не вижу каких-либо причин для того, чтобы здесь что-то изменилось.

Впрочем, если говорить о кредитных карточных продуктах, то здесь ситуация не столь однозначна. Более того, позволю себе еще один спорный тезис: думаю, что бум на кредитные карты в России к настоящему времени закончился. Тому есть целый ряд вполне объективных причин, основная из которых – отсутствие источников финансирования. Именно поэтому в среднесрочной перспективе кредитные карты больше не станут выступать основополагающим продуктом на российском рынке, перейдя в разряд продукта нишевого. На мой взгляд, перспективы для роста направления кредитных карт сегодня имеют только банки с крупными портфелями клиентов. Хорошо зная потребности последних, они смогут разрабатывать востребованные данной аудиторией продукты, в том числе и кредитные.

Жив ли карточный бизнес с точки зрения банков? Скорее всего, да. Тем более, что ими уже сделаны крупные инвестиции в развитие своей инфраструктуры обслуживания, которую сегодня нужно стремиться заполнить некой бизнес-составляющей, а не торопиться списывать из активов.

Что же касается торгово-сервисной сети, то здесь все не так очевидно, как в двух первых рассмотренных нами случаях. За последние годы сегмент розничной торговли так и не продемонстрировал своей жизненной заинтересованности в приеме карт, продолжая оставаться самым слабым звеном в индустрии безналичных платежей. И это обстоятельство также необходимо учитывать при разработке принципиально новой «посткризисной» бизнес-модели. Так, например, заинтересовав банки в участии в тех или иных социальных программах и раздав их клиентам социальные карты, придется быть готовым столкнуться с нежеланием торговых точек их принимать, даже если в каждой из них принудительно установить по нескольку POS-терминалов в рамках какой-либо государственной инициативы, как это уже сделали многие наши соседи по региону.

А в условиях разновекторности внешних воздействий нет гарантий, что даже ту единую инфраструктуру, которая существует у нас сейчас, удастся сохранить в полном объеме.

Итак, сегодня главным для каждого участника российского карточного рынка остается вопрос: «Куда идти дальше?» Готовых ответов на него, как это было в начале 1990-х, пока нет. Но от того, как мы на него ответим, зависит будущее отечественной индустрии безналичных платежей, как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе.

 

Текст статьи читайте в «ПЛАС Дайджест ’ 2008» сс. 5-9

 


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… каури были не только «туземным» средством расчета, но также в ходу в Средней Азии, Европе и даже Руси? На Руси в XII-XIV веках, в так называемый безмонетный период, каури были деньгами под названием ужовок, жерновков или змеиных головок. Их до сих пор находят при раскопках в Новгородских и Псковских землях в виде кладов и в погребениях. Только в XIX веке в Западную Африку ввезли не менее 75 млрд раковин каури общим весом 115 тысяч тонн?