Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Лу Наумовский: «Нельзя снижать качество обслуживания!»

(Нет голосов)

13.03.2009 Количество просмотров 1051 просмотр

Итак, как показал глобальный финансовый кризис, ни технологии, ни продукты, ни маркетинг, ни бизнес-модель, ни сама форма существования розничного банковского бизнеса сегодня больше не являются догмами, ни на мировом, ни национальном уровне? Смогут ли в этих условиях отечественные банки развиваться по неким собственным, пока никем не сформулированным сценариям? Какие уроки уже сегодня можно извлечь из изменившейся ситуации? В чем может состоять «работа над ошибками», и когда основные из этих ошибок были сделаны – до кризиса или с его началом? Как не наделать новых? Поделиться своим взглядом на эти и другие вопросы в рамках нашей новой рубрики – «Лицом к читателю» – издатель журнала «ПЛАС» Александр Гризов и главный редактор Михаил Свищёв попросили Лу Наумовского, человека, имеющего за плечами более десяти лет опыта работы с российскими банками.

Итак, если говорить о том влиянии, которое уже успел оказать глобальный финансовый кризис на ситуацию в российском сегменте банковской розницы, то первое, что, на мой взгляд, следует отметить, – это отсутствие какой бы то ни было серьезной паники со стороны самих клиентов, т. е. населения. Более того, к моему удивлению, поведение вкладчиков сегодня гораздо более спокойно, чем в ходе предыдущих кризисных ситуаций на рынке России, включая август 2004 года, когда объективно ситуация в банковском секторе была несравнимо более стабильная. В первую очередь наблюдаемый парадокс объясняется эффективностью такой государственной инициативы, как АСВ, для которой нынешний кризис стал фактически серьезной проверкой на прочность. Как показывает практика, пока эту проверку она с честью выдерживает. При этом недавнее повышение гарантированной государством максимальной суммы вклада оказалось как никогда кстати и полностью себя оправдало.

Между тем существуют и другие позитивные факторы, определяющие на сегодняшний день относительную устойчивость российского банковского сегмента. Если говорить о финансовой ситуации, то при всей ее сложности нельзя забывать, что ситуация в этом секторе экономики пока значительно лучше, чем, например, в промышленных отраслях. Так, если на российских промышленных предприятиях «повисли» более 350 млрд долл. США внешних займов, то на банки сегодня приходится не больше 110 млрд долл. международных кредитов. Кроме того, оказали свое позитивное влияние и реализованные еще до начала кризиса многочисленные поглощения и слияния с участием ведущих розничных банков, инициатором многих из которых выступало государство, взявшее курс на укрупнение участников рынка.

Итак, начав с такой оптимистичной ноты, теперь все-таки следует перейти к негативным тенденциям, обусловленным мировым кризисом, которых, к моему глубокому сожалению, не в пример больше, чем позитивных.

Как известно, локомотивом российской банковской розницы в целом и карточного бизнеса в частности на протяжении последних лет выступало потребительское кредитование. Насколько стремительным даже по сравнению с Западом был старт этого направления, настолько резким оказался в условиях отсутствия фондирования и его спад. Сравнивая сегодняшнюю ситуацию не только с Европой, но и с американским рынком – например, с Канадой или даже с США, нельзя не отметить, что там отношения между банками и потребителями, несмотря на кризис, сохранили более доверительный характер с точки зрения кредитования. Так, если в той же Канаде сейчас по-прежнему любому человеку с положительной кредитной историей охотно предоставят карту с разумной кредитной линией, то в России эмитентами кредитных карт в настоящий момент практикуются крайне жесткие ограничения и требования.

Разумеется, такой подход обусловлен всем опытом, накопленным банками на протяжении 18 лет развития своего розничного бизнеса. И сегодня первое, что они делают в наступившей кризисной ситуации, это практически полное сворачивание своих кредитных программ, включая карточные ко-брендовые проекты и т.д.

Разумеется, в сегодняшних условиях банкам просто необходимо минимизировать любые затратные инициативы и высокорисковые программы – это вопрос их выживания в нынешних непростых условиях. Более того, на мой взгляд, именно сейчас для многих кредитных организаций настало самое подходящее время, для того чтобы полностью пересмотреть собственный профиль. И, как пример, в части карточного бизнеса, возможно, им следует акцентировать свое внимание на таком традиционном, широко апробированном инструменте, как дебетовая зарплатная карточка. Если речь идет о банке с достаточным уровнем развития, имеющем в своем портфеле ряд зарплатных проектов с крупными предприятиями, повысив уровень использования этих карт, он сможет сделать их эффективным движителем всего своего розничного направления. В то же время, сворачивая ту часть своей розницы, которая сегодня реально может потянуть банк на дно, важно «не выплеснуть с водой и ребенка». И если говорить о каких-либо уроках, уже преподанных кризисом, то первый из них и самый важный можно сформулировать следующим образом: «можно как угодно перепрофилировать свой ритейловый бизнес, но при этом нельзя снижать качество обслуживания клиентов!»

Как бы ни изменялись условия игры на фоне кризиса, клиенты были, есть и остаются единственным гарантом устойчивости розничного банка и основным надежным источником его доходов. И сохранить свою клиентскую базу в этих условиях является не менее, а то и более важной задачей, чем минимизация расходов. К сожалению, сегодняшняя ситуация показывает, что многие российские банки склонны думать иначе. Вернувшись в Россию после нескольких месяцев пребывания в Канаде и посетив здесь несколько банков в качестве клиента, я с удивлением обнаружил принципиальную разницу в качестве обслуживания, которой до своего отъезда из РФ не наблюдал. Из этого я могу сделать вывод, что с приходом мирового кризиса на российский рынок эти банки резко ухудшили свой сервис. Думаю, что речь в данном случае идет о тенденции, причем о тенденции крайне опасной. Занятые вопросами собственного выживания «здесь и сейчас», банки попросту забывают, что хорошие времена рано или поздно вернутся, а вот вернутся ли к ним хорошие клиенты, после того как их интересами откровенно пренебрегли в трудный для всех период, – большой вопрос.

Допускаю, что в ответ на мой упрек можно задать вопрос о том, каких именно клиентов следует относить к категории «хороших». Отвечу на него кратко: полагаю, что всех, кто так или иначе уже продемонстрировал свою заинтересованность в банковских услугах! Уверен – любая из этих категорий потребителей, как бы ни различались они между собой по уровню доходов, социальному статусу и возрасту, при правильном подходе и, разумеется, сохранении высокого качества обслуживания может выступать основой для розничного бизнеса банка даже в нынешних тяжелых условиях.

В подтверждение этого я хотел бы вернуться к уже упомянутому мною относительно спокойному поведению банковских клиентов в первые месяцы кризиса. Да, в большинстве своем они сократили уровень своих сбережений, хранимых в банках, однако закрытие депозитных счетов сегодня далеко не столь распространено, как это было в 1998-м или в 2004году. Эта уже сама по себе позитивная тенденция демонстрирует, что за прошедшие годы российское население стало более заинтересовано в банковских услугах, а его лояльность и уровень доверия кредитным организациям значительно возросли.

Все это означает, что некие положительные уроки прежних российских кризисов не прошли даром для банковского сообщества. И сегодня, когда время вновь бросает нам вызов, нужно усваивать новые уроки. Задумаемся, какие именно клиенты не ушли к настоящему времени из банков и почему они этого не сделали? Не ушли те, для кого банковские сервисы уже успели стать важным обиходом повседневной жизни. Те, кто привык пользоваться своей зарплатной карточкой, и не только в банкомате, но и в магазине. Те, кто привык оплачивать услуги ЖКХ со своего дебетового счета. Кто, наконец, научился разумно пользоваться выделенной кредитной линией. И все эти люди не будут только продолжать потреблять доступные им услуги, но и с энтузиазмом воспримут новые банковские продукты. Главное, чтобы те были правильно разработаны и соответствовали требованиям момента. Например, вместо того чтобы предлагать потребителю новый кредит, невозможный при дефиците фондирования, банку необходимо придумать некий продукт, связанный с повседневным использованием, с тем характером потребительского поведения, который уже выработался у массового клиента, а затем попытаться его усовершенствовать, придав ему дополнительную ценность. Среди таких направлений – прием коммунальных платежей, погашение задолженностей и т.д. Чем более привычными для населения будут новые услуги, тем проще и больше банк сможет сегодня заработать на их предоставлении. Не боюсь повториться, но все это, разумеется, справедливо при уже упомянутом условии, что качество обслуживания останется на прежнем высоком уровне.

В свою очередь, качества, как известно, невозможно добиться без здоровой рыночной конкуренции. И на этом фоне лично меня сильно беспокоит тот факт, что антикризисная поддержка государства в России является сегодня весьма избирательной, распространяясь преимущественно на те кредитные структуры, которые в той или иной мере являются госсобственностью. Как человек либеральных экономических взглядов, еще недавно я надеялся, что в РФ наконец-то началась настоящая конкуренция со Сбербанком, что не могло положительно не повлиять на качество сервиса как многочисленных коммерческих банков, так и самого «ритейлера № 1». Сейчас, похоже, сделана пара шагов назад. На фоне Сбербанка и ВТБ господдержка Альфа-Банка и УРАЛСИБа выглядит скорее исключением из общего негласного правила. Очевидно, что при таком асимметричном подходе конкуренция на российском розничном рынке будет снижаться. А с ней – и качество обслуживания, равно как и разнообразие банковских продуктов. На мой взгляд, это не может не вызывать озабоченности. Даже если допустить, что, в принципе, для России нынешние 1200 банков – это слишком много, то очевидно, что десяти банков в XXI веке для такой огромной страны явно недостаточно.

Итак, вновь возвращаясь к теме уроков, которые преподносит нам глобальный кризис, необходимо отметить, что, по большому счету, они одинаковы для кредитных организаций по всему миру, будь то российские, канадские или американские банки. Первый из них – нельзя снижать качество обслуживания розничных клиентов, поскольку не стоит пилить сук, на котором сидишь. Урок второй – в области продуктовой стратегии следует вернуться к истокам, т.е. мигрировать со сложных и далеко не всегда понятных массовому потребителю продуктов на продукты простые и максимально востребованные в повседневной жизни населения, как пример – с револьверных кредитных карт на дебетовые зарплатные. Как показывает практика, наиболее высокие шансы на выживание в кризисные периоды имеют те компании, которые гипертворчески подходят к своим антикризисным стратегиям. Сегодня пространство для маневра по понятным причинам сильно сузилось, но объективно пересмотреть свою стратегию развития банковской розницы и сделать надлежащие выводы пока еще ни для кого не поздно.

И, наконец, третий, очень важный момент – как и любые другие уроки, уроки кризиса не следует забывать. Они окажутся полезны даже при возвращении в мировую экономику хороших времен, которые, как известно, имеют свойство постоянно чередоваться с тяжелыми периодами.

Лу Наумовский, вице-президент и генеральный директор Kinross Gold Corporation, Россия

Лу Наумовский пришел в корпорацию Kinross Gold в сентябре 2007г. вследствие ее экспансии на российский рынок, ознаменовавшейся приобретением золотодобывающего рудника «Купол» в Чукотском автономном округе. На своем посту он курирует развитие бизнеса корпорации на территории РФ и других стран СНГ. В дополнение к своей работе в корпорации Kinross Gold Лу Наумовский является независимым членом Совета директоров «Центра финансовых технологий».

Лу Наумовский работает в РФ и других странах бывшего СССР с 1981г. Ранее, с 2000г. по 2007г., Лу Наумовский работал на руководящих должностях в Visa CEMEA. Так, в 2005–2007гг. он занимал пост главы стратегического развития региона, являясь одновременно генеральным директором российского представительства Visa Int. В круг решаемых им задач входило развитие бизнеса Visa Int. в России и 11 других странах СНГ, координация взаимодействия банков-членов платежной системы в России и странах СНГ, а также руководство российским представительством в Москве и офисом Visa Int. в Киеве (Украина). До своего прихода в Visa Int. Лу Наумовский являлся сотрудником Российского отделения Европейского банка реконструкции и развития и проработал 5 лет в Москве (1992–1997 гг.) в качестве постоянного представителя и старшего банкира ЕБРР, а ранее – на посту старшего банкира ЕБРР в Лондоне (1997–2000гг.)

Обладая учеными степенями в области экономики и политологии, истории и международных отношений со специализацией по российским и советским отношениям, до начала своей работы в ЕБРР Лу Наумовский являлся исполнительным директором Канадско-Советского делового совета (КСДС).

12 лет своей профессиональной карьеры он посвятил работе в качестве дипломата и торгового представителя Канады, в том числе на посту зам. директора по торговле и расширению инвестиций в Восточной Европе и СССР министерства иностранных дел и международной торговли Канады.

Женат, имеет двоих детей, проживает в Торонто (Канада) и Москве.

 

Полный текст статьи читайте в журнале "ПЛАС" 2 (142) ’2009 сс. 5-8

 


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… предоплаченные платежные карты возникли как платежный инструмент в середине 1990-х гг., и первыми из них были карты Electronic Benefits Transfer (EBT) в США, на которые заменили ранее выдаваемые нуждающимся бумажные продовольственные сертификаты?