Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Smart Vista-электронный бизнес и традиционный процессинг на единой платформе

(Нет голосов)

15.10.2001 Количество просмотров 766 просмотров

Несколько лет назад молодая и, естественно, тогда никому не известная компания “Банковский Производственный Центр” (БПЦ) внезапно заявила о себе, выиграв ряд крупных тендеров и приступив к реализации проектов процессинговых центров для нескольких банков из числа крупнейших игроков на российском рынке пластиковых карт. Этот период был ознаменован фактическим закатом доминировавших до той поры решений на закрытых, proprietary платформах от мировых лидеров эпохи восьмидесятых годов. Однако в последние год-два у специалистов в области карточного бизнеса сложилось впечатление, что БПЦ радикально сместил фокус своих интересов – поступает все больше информации о проектах БПЦ в области электронного бизнеса, а проекты в области традиционного карточного процессинга все чаще достаются конкурентам БПЦ. Что же случилось в действительности? О том, какие изменения произошли в стратегии компании, а также о сегодняшней рыночной позиции БПЦ в своем интервью ПЛАС рассказывает генеральный директор компании Анатолий Логинов.

 ПЛАС: Согласны ли вы с появившимся мнением о том, что БПЦ действительно утрачивает лидирующие позиции на рынке карточных технологий?

А. Логинов: Решения, поставленные БПЦ, в значительной степени составляют основу процессинговых центров ряда банков из числа ведущих участников рынка – Альфа-банка, Сбербанка, Газпромбанка. Другое дело, что за последние два года новых игроков подобного уровня на российском рынке не появилось и пока не предвидится, а проекты от БПЦ изначально позиционировались как полнофункциональное решение международного класса, предоставляющее запас технологической прочности на 3-5 лет и ориентированное на лидеров, оперирующих сотнями тысяч карт, сотнями банкоматов и тысячами торговых терминалов самых различных производителей, проводящих десятки тысяч операций в сутки. Долгое время мы просто игнорировали средние и мелкие финансовые институты. Как результат, на этом сегменте другие компании-поставщики фактически не испытывали конкуренции с нашей стороны.

 При этом мы отдавали себе отчет, что компания, рассчитывающая на долгосрочный успех, обязана быть интересна рынку фактически на любой фазе его циклических изменений. Однако переориентация с одного сегмента на другой, при условии, что она проводилась первый раз в истории компании, оказалась весьма болезненной и непростой. До сих пор мы позиционировали себя как IT-компания, ориентированная на самых взыскательных и, соответственно, наиболее платежеспособных клиентов. Работа на массовом рынке недорогих типовых решений требует совсем другого подхода.

ПЛАС: Что же заставило БПЦ пересмотреть свою стратегию в отношении малобюджетных проектов? Связано ли это с какими-либо изменениями на российском рынке пластиковых карт?

А. Логинов: На отечественном рынке происходит качественный рост. Ожидавшегося некоторыми аналитиками полного поглощения всех и вся небольшим количеством банков, переживших кризис 1998 г., не произошло. Экспансия крупнейших финансовых институтов, по-видимому, приостановилась. Напротив, быстро растет и укрепляется сегмент средних игроков. Как правило, это стабильные банки, для которых карточный бизнес не является приоритетным, но также и не рассматривается как элемент престижа – скорее, это один из многих, не ключевой, но необходимый в портфеле продукт.

Но наиболее разительны не количественные, а качественные изменения. Фактически сходят на нет локальные закрытые продукты – преимущества работы в рамках международных систем и стандартов становятся самоочевидными. Впечатляюще вырос уровень персонала в области карточного бизнеса в средних и мелких банках. Во многих из них управления пластиковых карт сейчас возглавляют менеджеры, получившие практический опыт в банках-пионерах в начале девяностых годов, в других тон задает молодежь, получившая зарубежное образование или поработавшая в отделениях зарубежных банков.

Все более заметную роль играют иностранные банки, которые, не отличаясь широтой охвата, могут составить серьезную конкуренцию по номенклатуре и качеству предлагаемых продуктов.

Мы расцениваем происходящие изменения как чрезвычайно позитивные для нашей компании. Ведь мы всегда предлагали решения мирового класса, открытые, масштабируемые, выполненные в русле основных тенденций развития платежных технологий и в строжайшем соответствии требованиям международных платежных систем и международным промышленным и финансовым стандартам и стандартам в области информационной безопасности.

Часто мы отказывались от проекта не потому, что небольшой банк был не в состоянии обеспечить привычный для нас объем финансирования. Основной причиной здесь являлось то обстоятельство, что отсутствие адекватных средств сопровождалось отсутствием куда более важных элементов успешной реализации проекта – реалистичных бизнес-планов, серьезного внимания со стороны собственников или высшего руководства, подготовленного персонала среднего уровня.

Сейчас ситуация радикально меняется, и мы просто не можем более позволять себе игнорировать сегмент средних и мелких финансовых институтов.

ПЛАС: Что же, собственно, предпринял БПЦ для того, чтобы успешно работать на рынке малобюджетных проектов?

А. Логинов: Казалось бы, чего проще – займись демпингом, снизил цену и получил малобюджетный проект! В действительности же конкретно для нас все оказалась куда сложнее.

Во-первых, мы пришли на рынок как партнер американской, к тому же еще и публичной, компании IFS International. Наша ценовая политика была весьма жестко ограничена рамками дистрибьюторского соглашения, которое у нас было подписано не только на Россию, но и на страны СНГ и ряд стран Восточной Европы.

Во-вторых, рынок масштабных проектов не закрыт навсегда – пройдет два-три года, и мы станем свидетелями его укрупнения и перераспределения банковского рынка на качественно новой основе. Что тогда?

Затем необходимо было подумать и о наших текущих клиентах. Все они оплатили проекты в соответствии с действовавшими расценками IFS, и мы не имеем права допустить девальвации их инвестиций.

Наконец, для того чтобы малобюджетный проект не превратился и в малоприбыльный, нам пришлось изменить и структуру подразделений, занимающихся реализацией и сопровождением проектов, и сам подход к продажам.

ПЛАС: Вы перечислили проблемы, с которыми пришлось столкнуться. Как же вы их решили?

А. Логинов: Радикально. Совместно с IFS International и рядом специализированных консалтинговых компаний из США, Великобритании и Швеции мы разработали и предложили рынку новое семейство продуктов – SmartVista. Участие в нем принял и ряд частных привлеченных консультантов с опытом работы в таких компаниях, как ACI, SEMA, Provida, AmEx, а также в таких банках, как Barclays и LloydsTSB.

БПЦ в данном проекте выступал в качестве одного из основных инвесторов, а также заказчиком и соисполнителем работ по реализации программных продуктов.

Таким образом, БПЦ из регионального дистрибьютора превратился в совладельца нового продукта. В результате мы получили большую, хотя и не безграничную, свободу в ценовой политике. От одного продукта мы перешли к продуктовой линейке, включающей в себя помимо традиционного процессинга весь спектр современных средств в области электронных платежей и электронного бизнеса. Таким образом, мы стали открыты для масштабных проектов недалекого будущего. Осуществляя “ре-брэндинг” классических продуктов от IFS International, установленных у текущих заказчиков, мы, наконец, получили в свое распоряжение все исходные коды и инструменты разработки, что даст нам возможность реализовывать проекты быстрее, гибче и дешевле, нежели когда мы должны были формально обращаться в США за каждым исправлением и дополнением.

ПЛАС: И все-таки, кому принадлежит продукт SmartVista? Как возникла идея этого проекта, и что он, собственно, собой представляет?

А. Логинов: Авторские права на семейство продуктов SmartVista принадлежат компании OOO БПЦ, как это записано в Свидетельстве Роспатента, выданном нам 15 октября 2001 г. Свидетельство является международным и защищает авторские права БПЦ по всему миру. Однако, отдавая отчет в некоторой “пикантности” ситуации, заявки были поданы и приняты к рассмотрению в США и Нидерландах. БПЦ являлся основным, но не единственным инвестором проекта. Другими инвесторами являются зарубежные компании, из которых на российском рынке известна, пожалуй, лишь IFS International. Соответственно, доходы от проектов на основе семейства продуктов SmartVista будут распределяться пропорционально инвестициям участников проекта. Продажа продуктов семейства SmartVista осуществляется несколькими компаниями-партнерами БПЦ из США, Великобритании и Голландии. Каждая из компаний работает на своей территории. Центр разработки и сопровождения пока находится в Москве. Группа консультантов, обеспечивающих функциональное развитие продукта, работает из Лондона, голландский и американский офисы в данный момент выполняют чисто маркетинговые функции. Продукт маркетируется по всему миру, за исключением Австралии и стран бассейна Тихого океана.

Идея проекта родилась три года назад, после ряда неудачных попыток IFS International обеспечить прорыв в области новых продуктов и решений традиционным для корпоративной Америки способом – приобретением уже сформировавшихся компаний. Рынок быстро уходил вперед – смарт-карты, мобильная связь, многоканальный доступ к счету и, наконец, электронный бизнес и электронная коммерция революционным образом изменили требования к решениям для процессинговых центров в развитых странах. Флагман IFS – некогда инновационное решение – продукт TPII быстро переставал соответствовать этим новым требованиям. Тогда и было принято решение образовать консорциум и открыть собственные разработки. Первым результатом стало появление в 1999 г. card management-системы – TP-CMS. Однако полномасштабные работы по SmartVista начались только после нескольких успешных продаж TP CMS.

Сейчас SmartVista представляет собой интегрированное семейство (suite) продуктов и услуг (offering) для реализации современных полнофункциональных систем электронных платежей и электронного бизнеса. Помимо фронтальной и бэк-офисной традиционных карточных подсистем (естественно, вобравших в себя функциональность известных продуктов TPII и TP CMS), в него включены подсистема интеграции каналов взаимодействия с клиентами – CRM, объединяющая традиционные каналы с мобильным и обычным телефоном, доступом по Интернет, выделенному каналу и посредством публичных мультимедийных киосков, а также весь спектр приложений для корпоративных систем электронного бизнеса – система управления сбытом (e-distribution), закупками (e-procurement) и поставками (e-SCM). Кроме того, в семейство входят интерфейсы и услуги по интеграции с распространенными отечественными и зарубежными ERP и бухгалтерскими системами.

Таким образом, на сегодняшний день SmartVista является уникальным на рынке предложением, позволяющим не только решать задачи традиционного процессинга, но и создавать инфраструктуру электронных платежей и электронного бизнеса для клиентов наших клиентов – крупных корпораций в нефтегазовом и энергетическом секторе, строительных объединений, розничных компаний, а также для филиалов и подразделений глобальных корпораций в секторе товаров массового спроса.

ПЛАС: Какова роль зарубежных партнеров БПЦ в проекте SmartVista?

А. Логинов: БПЦ всегда старался избегать разработок с нуля. Мы строили свои предложения на основе передовых, но апробированных мировой практикой технологий и решений. Мы никогда не поддавались и не поддадимся искушению закрыть глаза на весь остальной мир и разработать что-то уникальное дешево, быстро и неподражаемо. Финансовые технологии являются глобальными по определению, поэтому “локальных” или “зарубежных” решений просто не существует – решения бывают либо работающими, либо не являются решениями как таковыми. Осознавая, что Россия не является законодателем мод в области финансовых технологий, мы с самого начала сделали ставку и не жалели ресурсов на зарубежных технологов. Причем в процессе работы выяснилось, что американские коллеги отстают в технологии почти так же серьезно, как и российские. Приоритет в этой области сейчас перешел к Европе. Великобритания, Голландия, Скандинавия вернули себе некогда утраченную славу мировой лаборатории финансовых технологий. Именно в этих странах мы и искали экспертов для формирования функциональных требований к продуктам семейства SmartVista.

В результате нам удалось полностью избавиться от присущих TPII и TP CMS “американизмов”. Получившиеся продукты стали в подлинном смысле международными – интерес к ним проявляют не только в Европе, но и в странах Латинской Америки, Юго-Восточной Азии, Северной и Центральной Африки.

ПЛАС: А какова будет дальнейшая судьба продуктов TPII и TP CMS?

А. Логинов: Формально продукты остаются в списке предложений и БПЦ и IFS International. Однако БПЦ на своей территории будет стараться предлагать продукты из семейства SmartVista. IFS International также будет маркетировать SmartVista везде, кроме Австралии и стран бассейна Тихого океана: на этой территории IFS связана соглашениями с другими разработчиками. Установки у текущих клиентов в Европе, Африке и Юго-Восточной Азии будут постепенно заменяться на аналогичные продукты SmartVista. Естественно, формально право выбора останется за банками, однако в дальнейшем БПЦ, европейское отделение IFS и наши партнеры-консультанты сконцентрируют усилия на развитии продуктов семейства SmartVista. Развитие продуктов TPII и ТP CMS будет осуществляться силами американского и австралийского офисов IFS.

ПЛАС: Как, по вашему мнению, воспримут появление новых продуктов международные платежные системы – VISA, Europay и другие?

А. Логинов: Мы рассчитываем на объективность. Интерфейсы к международным платежным системам претерпели наименьшие изменения по сравнению с многократно сертифицированными продуктами TPII и TP CMS. В пользу SmartVista также говорят и имена участников консорциума разработчиков – наших консультантов и компании IFS International.

ПЛАС: В чем основные достоинства продуктов семейства SmartVista и их основные отличия от предшественников – TPII и TP CMS?

А. Логинов: Необходимо подчеркнуть, что предыдущие продукты IFS не являются прототипами для семейства SmartVista. Именно невозможность эволюционного развития продуктов, спецификации которых разрабатывались еще во второй половине восьмидесятых годов, и поставила IFS перед необходимостью открытия нового проекта.

SmartVista обладает следующим набором уникальных на сегодняшний день преимуществ. Во-первых, это интеграция на основе web-технологий традиционных функций карточного процессинга и новейших средств построения систем электронного бизнеса для корпоративных клиентов банка (e-distribution, e-procurement, e-SCM), средств управления отношениями с клиентами (eCRM) и систем банковского самообслуживания. Во-вторых, в этом продукте реализован единый web-интерфейс всех приложений – фронтальной системы, бэк-офисной системы, CRM и систем электронного бизнеса. Кроме того, SmartVista имеет структурированные открытые интерфейсы для интеграции с банковскими и корпоративными приложениями – ERP, бухгалтерскими, учетными, складскими и логистическими подсистемами.

К числу объективных достоинств продукта относятся и единые открытые аппаратная и системная платформы.

ПЛАС: На какие рынки и на каких клиентов рассчитаны продукты семейства SmartVista?

А. Логинов: В полной мере функциональные достоинства нового семейства проявляются для связки банк – главный корпоративный клиент, имеющий разветвленную сбытовую и закупочную сеть и сложную корпоративную структуру. В этом случае одно и то же решение на единой аппаратной платформе в рамках единой организационной инфраструктуры позволяет не только реализовывать традиционные зарплатные проекты для сотрудников корпоративного клиента, но и решать еще более актуальные для клиента (и более прибыльные для банка) задачи. Среди них – организация электронных расчетов между корпоративными подразделениями клиента, расчетов между клиентом и его дистрибьюторами, клиентом и его поставщиками, а также построение системы взаимодействия с подрядчиками, заказчиками и персоналом клиента.

Такая функциональность на сегодняшний день необходима для любого нового решения, продаваемого в Западной Европе и на других развитых рынках. Доходность традиционных карточных схем стремительно падает, а конкуренция свела на нет технологические различия между десятками поставщиков традиционных процессинговых решений. Заявиться на этот рынок можно только с принципиально новыми возможностями, связанными с CRM и корпоративными системами электронного бизнеса. В этом смысле потенциал, заложенный в SmartVista, обеспечивает нам конкурентные преимущества и на устоявшихся, и на новых рынках. Еще до начала серьезных маркетинговых мероприятий в Западной Европе интерес к SmartVista проявили банки Центральной и Латинской Америки, Азии, и, как ни удивительно, США – очевидно, сказывается усиливающаяся мода на европейские продукты.

ПЛАС: Собирается ли БПЦ предлагать SmartVista и на российском рынке?

А. Логинов: Изначально мы вынуждены фокусироваться на зарубежных рынках – необходимо наработать определенную клиентскую базу за рубежом для того, чтобы вернуться на отечественный рынок.

Тем не менее в области интегрированных решений по схеме “традиционный процессинг плюс системы электронного бизнеса” мы ведем индивидуальную работу с крупнейшими корпоративными клиентами и их дочерними банками в нефтегазовом, энергетическом и транспортных секторах. Ситуация медленно, но неуклонно развивается в правильном направлении.

Однако наиболее быстрых результатов мы ожидаем в сегменте, с которого начался наш разговор, – средних и начинающих банков. Модульность семейства продуктов SmartVista, простота и надежность решения, опыт и квалификация наших специалистов, а также организационная независимость от зарубежных партнеров с иной динамикой принятия решений позволяют нам формировать ценовую политику, адекватную объемам бизнеса наших клиентов.

В частности, в октябре этого года мы анонсировали специальную программу SmartVista Partner для банков-агентов, спонсируемых банков и банков, только открывающих для себя карточный бизнес. Для такой категории банков стоимость решения, в полной мере соответствующего базовой функциональности традиционных продуктов TPII/TP CMS, не превысит 60 тыс. долларов США.

ПЛАС: К настоящему моменту у вас уже появились первые клиенты?

А. Логинов: Да, хотя мы формально еще не анонсировали продукт, и основные маркетинговые мероприятия запланированы на ноябрь – декабрь. Как уже подчеркивалось, это зарубежные банки, заинтересованные в первую очередь в таких областях применения уникальных функций SmartVista, как CRM, электронный бизнес, мобильная коммерция.

ПЛАС: Насколько труднее работать за рубежом?

А. Логинов: Труднее? Да что вы! Неизмеримо легче. Зарубежные заказчики работают по планам и по правилам, а наш заказчик “всегда прав”, и каждый раз – по-разному. Зарубежные заказчики зависят от поставщика и рассматривают его в качестве партнера по бизнесу, у нас же очень часто инженеры, да и менеджеры заказчика вступают в мелочную, но очень жесткую профессиональную конкуренцию с поставщиком. При этом расходуемые корпоративные средства просто не принимаются во внимание.

ПЛАС: Существует мнение, что БПЦ является жесткой, “недружественной” по отношению к клиенту компанией. Насколько оно справедливо?

А. Логинов: Мы исходим из того, что, заключая контракт с БПЦ и инвестируя в нас значительные средства, клиент рассчитывает получить законченное решение в указанный в контракте срок и в запланированный бюджет. Мы также рассчитываем, что заказанное решение необходимо для успешного бизнеса нашего клиента. С этой точки зрения, мы видим свои обязательства в неукоснительном соблюдении контрактных обязательств и сверх того – в обеспечении бизнес-интересов клиента. Реализация масштабных и сложных проектов требует весьма жесткой дисциплины, и в ряде случаев отдельные представители заказчика просто не готовы к соблюдению такой дисциплины на протяжении всего проекта. “Дружба” c такими представителями неизбежно приведет к гибели проекта. В этом и кроются корни нашей “жесткости”. Там, где приоритетом является реальный бизнес и заказчику действительно необходимо наше решение, такой подход встречает и понимание, и поддержку, в противном случае возникает конфликт. В западных, да и в наших банках, выстраивающих управление в соответствии с международными правилами, такой подход является нормой. В любом случае, только благодаря жесткой дисциплине нам удалось завершить все крупные проекты в установленные сроки и в строгом соответствии с запланированным бюджетом. Несмотря на то, что эмоциональный фон в процессе реализации изменялся в самом широком диапазоне, в результате за нами остались и работающие системы, и проверенные временем профессиональные человеческие отношения.

В этом году, правда, случилась первая потеря. Однако, если подняться над неизбежными в таких случаях эмоциями, в этой потере, по большому счету, нет определяющей вины ни БПЦ, ни нашего клиента. Несостоятельной оказалась сама бизнес-модель, заложенная в основу проекта. В результате заказчик остановил финансирование в разгаре работ, – ни техническое решение, ни “жесткость” в отношениях здесь не сыграли заметной роли.

ПЛАС: В какой мере сегодняшние достижения позволяют компании с уверенностью смотреть в будущее?

А. Логинов: Мы на рынке уже более 5 лет. За это время, как ни фантастически это звучит, из телефонных справочников исчезли имена и глобальных корпораций, и банков первой величины – некогда наших клиентов. Так что ни размер активов, ни предыдущие успехи не дают оснований для беспечной уверенности. Мы работаем и будем работать, пока для этого существует возможность. Такой принцип не подводил нас раньше, мы полагаемся на него и в будущем.

Конечно, рост компании, рост объемов бизнеса и долгосрочных обязательств перед клиентами заставляет нас быть более консервативными. Мы диверсифицируем и портфель, и рынки. Именно поэтому в последние два года фокус был смещен в сторону корпоративных систем электронного бизнеса и в сторону зарубежных проектов. Набирают обороты и другие проекты, в областях, уже не связанных с электронными платежами. Безусловно, что с этой точки зрения мы, как группа компаний, достаточно стабильны и обеспечены собственными ресурсами для того, чтобы выполнить все текущие обязательства по сопровождению клиентов.

 

 


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… первый в США сервис мобильного банкинга был запущен Wells Fargo в 2002 г., но так как число пожелавших воспользоваться этой услугой ограничилось всего 2500 клиентами, банк вскоре убрал мобильный банкинг из списка своих сервисов?