Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Практическая методология внедрения карточек

27.09.2001 Количество просмотров 876 просмотров

Леонид Дельберг, председатель Правления (CEO) компании BGS Smartcard Systems AG

На сегодняшний день главная задача в создании успешного карточного продукта заключается в систематизации и структурировании рыночной ситуации. В свое время международные карточные системы изменили существовавший мир платежных систем, основанных на технологии наличных денег. Это было новое направление работы, которое оказалась чрезвычайно успешным. Карточная концепция принципиально изменила способ проведения платежей,  но не заменила собой платежи наличными.

Международные карточные системы предложили новый рынок операций по платежам, которые проводились в местной валюте с использованием on-line авторизации держателя карточки и его кредитного потенциала. При этом поведение их потребителей и клиентов значительно отличалось от типов и моделей поведения на рынке наличных платежей.

Определение карточной индустрии  родилось  в результате усилий международных платежных систем, которые имеют отношение к внедрению и эксплуатации международных кредитных и дебетовых карточных продуктов. Большинство специалистов и банков, которые специализируются на карточках, прошли через известные и достаточно крупные программы подготовки и работали в этом направлении  много лет. 10 лет назад, с появлением на финансовом рынке технологии смарт-карточек, начали  предприниматься попытки изменить соотношение между двумя этими рынками - наличных платежей и платежей по карточкам - как на местном, так и на международном уровне. Однако здесь переход на смарт-карточки не может привести к сдвигу самой карточной концепции, а лишь к расширению свойств карточек как платежных инструментов. Очевидно, что смарт-карточки международных платежных систем обладают более высоким уровнем защищенности, но, тем не менее, по-прежнему используют on-line авторизацию при проведении платежей. Эти особенности необходимо учитывать банкам, планирующим развивать свой бизнес в направлении эмиссии и эквайринга международных продуктов.

Быстрого успеха в сфере карточного бизнеса можно добиться только при условии строгого соблюдения соответствующих стандартов, правил и инструкций. Во-первых, потому, что в области платежей по картам принцип глобальности является ключевым, обеспечивая гарантированный прием карточек по всему миру. Стандарт же - это необходимая характеристика для обеспечения взаимного приема карт. Все, что необходимо знать банкиру, уже заранее задокументированно, и в любое время он может получить эту информацию, а все необходимые действия проходят по утвержденному сценарию.

В то же время работа компании BGS на рынке построения платежных систем направлена на его расширение, а, следовательно, находится за пределами этой «земли обетованной». Понимая, что интересы клиентов только отчасти заключаются в осуществлении международных платежей, компания разработала новые карточные решения, ориентированные на удовлетворение спроса на национальном рынке, сделав попытку перевести локальные наличные внутренние платежи на новую платформу. Еще в 1993 году BGS предложила свою систему DUET, которая ранее продвигалась на рынок под торговой маркой U.E.P.S. Это был новый карточный продукт, отличный не только с точки зрения  концепции системы, но и использующий совершенно иную карточную технологию – предавторизованные off-line платежи.

Переход на новую концепцию, которую мы предложили своим клиентам, изменил не только технологию использования стандартной карточки с магнитной полосой. Идея заключалась в том, чтобы заменить международные карточки с магнитной полосой на локальные (национальные) смарт-карты. Такого продукта не было у «Большого брата» - международных платежных систем. Система DUET подразумевала новые эффективные инструменты замены наличных на рынках массовых повседневных платежей в национальной валюте. Она создавала принципиально новое платежное пространство, сфокусированное на местном, а не на международном, уровне, который, со своей стороны, часто  ограничивал развитие локальных рынков.

Согласно статистике, в среднем только 3-5% от количества всех платежных транзакций в той или иной стране проводится иностранцами-нерезидентами, 17-20%  гражданами страны, не проживающими в том регионе, где расположена торговая точка, а остальные 75-80% платежей приходится на долю местных потребителей, которые живут в радиусе не более 10 километров от магазина (разумеется, эти данные могут быть различны в Якутии, Бразилии или, например, Омане).    Доминирование местных внутренних платежей приводит к тому, что локальные карточки становятся очень привлекательным продуктом для банков и приобретают всю большую популярность у их клиентов. Ведь названия местных банков хорошо известны населению, а, кроме того, они обладают в своих регионах гораздо лучшей инфраструктурой, чем международные платежные системы. Так, например, по утверждению представителя Visa, в Вене у этой системы установлено не так уж много собственных терминалов, поскольку любой австрийский банк владеет там значительно более широкой сетью терминального оборудования.    Сегодня многие игроки пластикового рынка по традиции продолжают уповать на  единые стандарты и ждут, пока те появятся в сфере платежных систем со смарт-картами. Однако им следует осознать, что сам термин «стандарт» потерял свое изначальное понимание в условиях местного рынка. Прежде всего, это касается стандартных функций или стандартных приложений для смарт-карточек. В то же время стандарты ISO-7816 на смарт-карты или коммуникационные протоколы по-прежнему играют важную роль в снижении уровня инвестиций и обеспечении необходимой степени защиты транзакций.

Однако стандартные функции платежных продуктов, предлагаемые международными платежными системами на высококонкурентном внутреннем рынке, ограничивают возможности отдельных банков, не позволяя им предложить своим клиентам нечто абсолютно новое. А ведь именно термин «уникальность» является здесь гарантией долгосрочного успеха.

Есть и еще одно важное обстоятельство, которое необходимо учитывать - новые концепции не обязательно заменяют собой предыдущие.

Международные платежные системы отнюдь не стремятся к замене существующего наличного обращения, также как виртуальный мир не заменяет реальную экономику, а скорее дополняет ее. Местный карточный рынок предлагает новые бизнес-возможности и новые карточные продукты банкам, что позволяет легко удовлетворить повседневные потребности каждого клиента. Поэтому основной задачей системы DUET является не замена международных карточек локальными, а внедрение банковских карт на страновом или местном уровне, т.е. завоевание тех новых сегментов рынка, где международные карточки не могут использоваться или их использование не выгодно с экономической точки зрения. Подобное совместное существование международных и местных карточек позволяет банку предложить каждому клиенту весь необходимый спектр карточных продуктов. При этом, если клиенту потребуется несколько карточек, то эмиссия второго или третьего типа карточки, а также объединение нескольких продуктов в одной пластиковой карточке со многими функциями являются оптимальными путями развития платежных систем.

На вопрос, какие же из этих двух карточных продуктов должны эмитироваться банками, каждый из них должен ответить по-своему на основе анализа своих рыночных позиций и стратегических планов развития. Каждый эмитент самостоятельно должен решить, какие продукты для него наиболее интересны: локальные, международные или оба этих продукта. Общие доходы международного карточного рынка, конечно же, выше, чем на любом локальном карточном рынке. Однако доля международных карточек на любом внутреннем рынке гораздо скромнее.

Как уже говорилось, локальные карты предлагают новые бизнес-возможности. Так, карточка системы DUET может быть таким гибким и функциональным карточным решением, которое предлагает хорошо защищенные технические решения для банковских/межбанковских систем платежей, ориентированных на массовые повседневные платежи в национальной валюте. Главное, чтобы банки знали, как использовать такую систему. Любые карточные проекты могут быть успешно реализованы только в том случае, если разработчик технологий, системный интегратор и оператор платежной системы будут работать вместе.  В своей деятельности BGS иногда сталкивалась с проблемой, заключавшейся в том, что смарт-карточные проекты рассматривались банками как чисто технологические, а не коммерческие проекты. Компании пришлось потратить много времени, убеждая представителей подразделений информационных технологий банков в том, что любое стратегическое решение должно основываться в первую очередь на коммерческих интересах.

К сожалению, решения по реализации новых карточных проектов редко рождаются в качестве одной из задач общей корпоративной стратегии по реорганизации существующего бизнеса или связываются с  началом новых направлений деятельности. Иногда подобная инициатива возникает в результате анализа деловых условий, конкурентной обстановки, промышленного опыта, т.е. всего того, что определяет возможность выявления внутренних проблем или новых интересов. Часто идея изменения технологической концепции карточного бизнеса приходит из внешних источников - от поставщиков новых технологий, которые сами не являются экспертами в клиентском бизнесе, но понимают, каким образом преимущества их продукта помогут другим решить стоящие перед ними задачи. Но где бы ни родилась инициатива по созданию нового проекта, инициаторы должны определить свои возможности в рамках корпоративного бизнеса и предложить концептуальное решение с учетом его финансов, ресурсов и доходности.

Оценка потенциального проекта – это чрезвычайно важный период. Однако очень часто перспективные проекты остаются не реализованными, потому что ответственные исполнители загружены текущей работой. Поэтому контроль над осуществлением является одной из фундаментальных задач любого проекта, обеспечивая его защиту от внешних и внутренних проблем.

Для успеха проекта также очень важна его направленность на удовлетворение текущих потребностей клиентов. Система должна обеспечивать для этого все необходимые условия, и еще до начала реализации проекта необходимо провести подробный анализ рынка. Так, например, в Европе уже было запущено множество проектов на основе смарт-карточек, но не все они стали удачными из-за того, что банкирам было очень трудно убедить своих клиентов в их полезности. Об этом нюансе стоит задуматься задолго до начала осуществления проекта, когда еще не потрачены месяцы работы и многие сотни тысяч долларов.  Проект, оказавшийся неудачным, в любой момент можно свернуть. При этом анализ жизненного цикла проекта является жизненно важным компонентом процесса.  Анализ начальных требований и постановка задачи, их оценка, проектирование системы, ее разработка, тестирование, оценка результатов этого проекта – вот наиболее общий подход к построению платежной системы,  готовой для крупномасштабной эксплуатации. Каждый шаг и каждый этап должны быть завершены и утверждены правлением.   Реализуя свои проекты, BGS всегда назначала членов проектной команды, отвечающих за взаимодействие с ее клиентами. Как только совет директоров принимает решение о запуске этапа оценки проекта, необходимо определиться с менеджером проекта, который отвечает за планирование, управление и реализацию всего проекта. Вместе с ним команда проекта разрабатывает маркетинговые, технические продукты, которые требуются для установки, внедрения и эксплуатации платежной системы.   Со стороны BGS за оценку проекта отвечает специалист по поддержке бизнеса, а после подписания контракта менеджер проекта от BGS берет на себя полную ответственность за весь проект. При этом должны быть охвачены все бизнес-департаменты, которые участвуют в проекте, причем менеджер проекта при поддержке экспертов компании должен координировать все финансовые и юридические вопросы, а также осуществлять аудит. Также очень важно выделить специалиста, который станет заниматься операционными вопросами и консультировать по ним менеджера проекта.  Перед проектной командой стоит задача подготовки структурированного плана реализуемого проекта, состоящего из предварительных этапов и заданий. Он должен представлять собой полностью контролированный жизненный цикл проекта и удовлетворять всем временным и бизнес-требованиям – это является основной обязанностью менеджера проекта и его команды.

Временной график для реализации отдельных этапов должен предусматривать фиксированный срок для завершения проекта. В конце каждого этапа менеджер проекта представляет достигнутые результаты исполнительному комитету, который подотчетен совету директоров. Исполнительный комитет утверждает бизнес-идеи, концепции и дает зеленый свет для новых проектов. Кроме того, он утверждает бизнес-план, выделяет средства, утверждает менеджера проекта и назначает исполнительного директора. Комитет также утверждает каждый отдельный этап проекта, причем не исключена ситуация, когда по каждому этапу может требоваться несколько вариантов предлагаемых решений.

Такова, в общих чертах, методология BGS, включающая в себя план сотрудничества разработчика и заказчика платежной системы.

В заключение стоит еще раз отметить, что карточный рынок не всегда направлен на решение задач международных платежей и в большей степени должен обеспечивать локальные повседневные платежи. Хочется верить, что, придя к пониманию этого непреложного факта, влекущего за собой диверсификацию карточных продуктов, банкиры активнее начнут создавать новые платежные продукты на основе смарт-карт. 


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… первый в США сервис мобильного банкинга был запущен Wells Fargo в 2002 г., но так как число пожелавших воспользоваться этой услугой ограничилось всего 2500 клиентами, банк вскоре убрал мобильный банкинг из списка своих сервисов?