Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Транснациональные банки:как снизить риски при аутсорсинге процессинговых карт?

(Нет голосов)

17.08.2010 Количество просмотров 2573 просмотра

 Питер Джонс, PSE Consulting

«Транснациональные банки сегодня усиленно ищут сбалансированные низкозатратные платформы для централизованного процессинга платежных карт. Но учитывают ли они все проблемы, которыми чреваты серьезные преобразования такого рода, и не слишком ли повышают риски, присутствующие в европейской индустрии процессинга платежных карт?»


Транснациональным банкам Европы, желающим полностью использовать свои активы в ЕС, Центральной и Восточной Европе и России, предстоит решить еще немало сложных и трудных задач. Чуть ли не каждый из этих 25–30 банков – результат целого десятилетия слияний, поглощений, создания региональных альянсов и приватизации государственных кредитных учреждений. Однако в отличие от крупных национальных банковских структур транснациональные банки обычно являются не слишком весомыми игроками на любом специализированном рынке, будучи неспособными строить высокоэффективный бизнес, используя принцип экономии на масштабе. До наступления глобального кризиса, когда кредитование, особенно в странах Центральной и Восточной Европы и Балтии, приносило высокие доходы, снижение затрат и стандартизация продуктов и бизнес-процессов не были в числе первоочередных задач, но теперь приоритеты кардинально изменились. Большинство крупных транснациональных банков осознало необходимость превращения плохо связанных друг с другом банковских активов в мощную монолитную банковскую группу. Но преобразование множества банковских структур в единую – задача не из легких, поскольку региональные филиалы зачастую руководствуются собственными правилами и предлагают продукты, ориентированные прежде всего на местную клиентуру. Кроме того, переделка многочисленных традиционных процессинговых платформ приводит к возникновению серьезных проблем миграции при реализации проектов унификации в масштабах всей банковской группы.

Так с чего же должна начинаться унификация бизнес-процессов, и какими способами ее можно добиться? Поставив перед собой задачу оптимизации и снижения затрат, транснациональные банки обратили свой взор прежде всего на платежные карты (их эмиссию, эквайринг, а также на банкоматные сети), и тому было несколько причин. Первая из них – имеющиеся здесь возможности, с одной стороны, быстрого роста, а с другой – использования появившихся благодаря платежным системам Visa и MasterCard стандартизированных карточных продуктов и инфраструктуры, особенно в Восточной Европе. Второе важное соображение – централизация процессинга платежных карт и его выполнение специализированной структурой сулят значительную экономию за счет масштаба.

У транснационального банка, желающего создать общегрупповой процессинговый центр, есть три возможных сценария реализации такого проекта:

• использовать в качестве основы платформу для процессинга карт, разработанную для рынка той или иной страны;

• купить у разработчика программное обеспечение;

• передать задачи процессинга внешней процессинговой компании в рамках аутсорсинга. Также некоторые банки-счастливчики являются владельцами или совладельцами таких компаний.

Однако по какому принципу реализовывать проект – лишь один из множества сложных вопросов, требующих своего решения, при этом самый важный из них – вопрос выбора надежного многостранового программного решения и услуг. И то, и другое на рынке в дефиците. В прошедшем десятилетии лишь немногим транснациональным банкам удалось успешно реализовать проекты централизации. Одни банки договорились с процессинговыми компаниями о совместной разработке многострановых решений, но позже вернулись к собственным разработкам.

У других разработка и внедрение затянулись на длительный период.

Почему же успешных проектов было так мало? Сказать, что проекты миграции на многострановые процессинговые платформы масштабны, сложны и высокорискованны, значит не сказать о них ничего.

Ведь иногда они требуют переработки не менее десятка традиционных платформ для процессинга платежных карт. Некоторым банкам с западноевропейскими корнями приходится дополнительно пересматривать схему процессинга дебетовых карт, как в части эмиссии, так и в части эквайринга, а некоторым никак не удается выбрать себе общегрупповую операционную и бизнес-модели. Местные рынки нередко сопротивляются требованиям стандартизировать продукты, и в результате обрабатывающим платформам требуется множество параметров для поддержки многочисленных местных разновидностей продуктов.

Учитывая все эти проблемы, советы директоров транснациональных банков зачастую приходят к выводу, что не располагают ресурсами и специалистами, необходимыми для управления, разработки и реализации проекта централизации процессинга платежных карт. Кто-то решает, что лучший выход в данной ситуации – перепоручить эту работу специализированной внешней компании. Однако многие банки не отдают себе отчета, что такое решение рискованно и потому не должно приниматься поспешно.

Есть несколько причин, по которым такой аутсорсинг может оказаться довольно рискованным, и одна из них – длительное недоинвестирование в разработку нового платформенного программного решения. Последние 20 лет главными приоритетами для процессинговых компаний были наращивание объема обрабатываемых платежей и обслуживание внутреннего рынка. Удовлетворение потребностей транснациональных банков считалось делом весьма затратным и малодоходным.

Ведь обычно эти банки обслуживают тричетыре скромных рынка плюс множество не самых доходных стран с отнюдь не самыми высокими объемами платежей. Добавьте сюда проблемы, связанные с локальными дебетовыми картами, и неспособность SEPA устранить барьеры для доступа на рынок, и вы поймете, почему так трудно найти пример успешной разработки многострановой платформы.

Кроме того, ряд процессинговых компаний сталкивается с теми же проблемами, что и транснациональные банки. В результате слияний и поглощений они приобрели большое количество традиционных платформ, которые теперь придется дорабатывать. Значительные инвестиции в новые платформы часть крупных игроков сделала только в последние два года.

И сегодня они уже дают эффект, ибо эти средства были потрачены как раз на те шаги, которые в первую очередь и требуются для превращения программного обеспечения, используемого в одной стране, в многострановое.

Крупные процессинговые компании обладают серьезными преимуществами, главное из которых – возможность обработки больших объемов платежей за коммунальные услуги наряду с низкими операционными затратами. Обычно они стараются минимизировать уровень кастомизации и локализации своих решений и предпочитают клиентов, довольствующихся стандартными возможностями и параметрами приложений. Как правило, процессинговые компании лишь выполняют указания клиентов по совершенствованию обработки платежей, но сами инициативы не проявляют, и лишь немногие из них имеют опыт успешного руководства инновационными проектами. Нередко свой опыт и основные навыки в качестве разработчика софтверных решений процессинговые компании приобретают на рынках, где переключение с услуг по выпуску кредитных карт на услуги по эквайрингу – сравнительно распространенная практика. Однако имеющийся у них инструментарий для отображения и переноса данных, как правило, недостаточно развит для масштабного осуществления разработки требуемых для миграции клиентских портфелей из 7 или более стран на единую процессинговую платформу. В связи с этим некоторые процессинговые компании не располагают ресурсами, необходимыми для создания инфраструктур, выходящих за пределы международных платежных систем и имеющихся «англосаксонских моделей». Кастомизация и локализация программного обеспечения для многостранового процессинга обращающихся в Европе дебетовых карт, разнообразные методы клиринга и сетлмента, а также авторизации через POS-терминалы и банкоматы и управление ими не вписываются в рамки, задаваемые прошлым опытом некоторых процессинговых компаний и их толерантностью к рискам. Тем не менее, несмотря на эти предупредительные сигналы, ожидания банков в отношении индустрии процессинговых услуг на удивление высоки, кроме того, существует ничем не подкрепленное мнение, что компании этого сектора могут отступить от своей традиционной бизнес-модели.

Рецессия в банковском секторе только усугубила сложившуюся ситуацию. Большинство простых задач, стоящих перед аутсорсингом процессинга на местных рынках, сегодня уже решены, но спрос на услуги многостранового процессинга с дальнейшим углублением рецессии только увеличился, и в отсутствие других заманчивых возможностей процессинговым компаниям зачастую не остается ничего другого, как подавать заявки на участие в этих крайне рискованных проектах.

Банки же нередко фокусируют свое внимание в основном на низкой плате за услуги процессинга, но не на способности провайдера этих услуг разработать в срок и в пределах имеющейся сметы крупномасштабные и практически индивидуальные программы модернизации. Острая конкуренция и значительные бонусы также подогревают энтузиазм продавцов, иногда явно завышающих имеющиеся возможности путем продажи «дутого» программного обеспечения, т.е. возможностей и свойств предлагаемых продуктов, еще не существующих в природе.

Так что же делать транснациональным банкам, чтобы уменьшить те значительные риски, которые они несут, идя по пути аутсорсинга процессинговых услуг? Очевидно, им стоит придерживаться следующих восьми простых правил.

Во-первых, тщательно изучайте индустрию процессинговых услуг ЕС и ее возможности еще до отправки запроса на подготовку предложения на услуги и расценки. Посылайте свои запросы только процессинговым компаниям, обладающим международным опытом и реальными возможностями. Установите контакт с клиентами компании, оцените имеющийся у нее опыт миграции и качество разработки и менеджмента уже реализованного этой компанией проекта внедрения. Обязательно определите реальные операционные возможности данной процессинговой компании в ЕС (а не в США) и предлагаемые ею услуги по эмиссии карт, эквайрингу, процессингу транзакций, осуществляемых через банкоматы, и процессингу локальных и международных платежных карт.

Во-вторых, прежде чем сформулировать свои требования, убедитесь, что вся ваша банковская группа поддерживает идею аутсорсинга, и четко определите бизнесмодель, модель управления и операционную модель, которые будут применяться при разработке и использовании итогового централизованного решения. Позаботьтесь о том, чтобы банк сохранил за собой контроль над разработкой. Уточните, какие процессы можно централизовать, а какие должны по-прежнему поддерживаться на каждом страновом рынке автономно.

В-третьих, оптимизируйте проблемные процессы и менеджмент еще до миграции. Неразбериха в своей компании может привести к неразберихе и у внешнего провайдера услуг. Составьте и осуществите также план стимулирования миграции всех страновых подразделений на стандартные продукты и функциональные возможности. Это поможет вам минимизировать необходимость в индивидуальных разработках.

Детально разберитесь в параметрах продуктов, предлагаемых поставщиками программного обеспечения и процессинговыми компаниями. Не ставьте перед собой слишком амбициозных целей, ограничьте свои требования тем, без чего невозможно обойтись. В своих запросах на услуги и расценки просите об оказании услуг, как можно более близких к стандартным.

В-четвертых, тщательно спланируйте и распределите свои риски, проанализируйте имеющиеся альтернативы и постарайтесь избежать жесткой зависимости от одного конкретного провайдера. Пусть у вас будет отдельный процессор по эмиссии кредитных карт, а также отдельный провайдер услуг по торговому и/или банкоматному эквайрингу. Не забудьте о необходимости сохранения собственных возможностей и прав собственности на интеллектуальную собственность изготовителя. Также хорошенько взвесьте все за и против, прежде чем перепоручить процессинг провайдеру, не обладающему значительным опытом работы с локальными дебетовыми картами. И наконец, не перекладывайте на плечи поставщика излишний риск и не избегайте использования авансовой модели платежей за разработки.

В-пятых, делайте в своих запросах на услуги и расценки акцент на необходимость честного обмена информацией между обеими сторонами, совместной оценки рисков и подробного анализа возможностей провайдера по разработке, миграции и внедрению. Кроме того, читайте ответы на свои запросы очень внимательно, дабы убедиться в том, что описываемые услуги действительно оказываются, что существует хотя бы несколько их пользователей, и что эти услуги могут предоставляться в Европе. Главное здесь – умение отнестись к обещаниям скептически, как, впрочем, и предоставление друг другу достоверной информации.

В-шестых, не полагайтесь на внешнее решение. Пусть свои предложения подадут и крупнейшие операторы вашей страны, потенциально способные превратиться в общегрупповой процессинговый центр.

В-седьмых, получите предложения от системных интеграторов, располагающих сильными специалистами по управлению проектами, способными как уменьшить риск выхода за пределы выделенного бюджета и срыва сроков, так и управлять реализацией сложных программ миграции.

В-восьмых, заранее продумайте тактику прекращения отношений с поставщиками. Заключите отдельные договоры на разработку и помощь в эксплуатации. Убедитесь, что создаваемая схема позволит вам при необходимости сменить провайдера.

Итак, подведем итоги. Транснациональным банкам стоит умерить свои ожидания в отношении существующей в ЕС индустрии услуг по процессингу платежных карт. Разрабатывая план централизации процессинга, они обязаны также тщательно оценивать свой собственный риск. Подобные проекты исключительно сложны, и только малая часть специализированных процессинговых компаний предлагает комплексные решения. Они предпочитают поставлять стандартные решения и не обладают навыками и опытом управления крупномасштабными проектами кастомизации и локализации своих решений, поскольку ранее в этом не было необходимости. Банки должны отдавать себе отчет, что могут переложить существенные риски неисполнения договора на плечи процессинговых компаний, не вполне информированных о последствиях и нередко переоценивающих свои возможности. Процессинговым компаниям необходимо заново оценить свою способность предоставления услуг, повысить качество предложений и усовершенствовать методику оценки риска и методику подготовки персонала.

Отметим в завершение, что идеальных решений, позволяющих создать из многих банков один, совсем не много! Поэтому будьте осторожны, делая выбор, и вооружитесь надежной стратегией минимизации риска.





PSE Consulting PSE – Payment Systems EuropeПитер Джонс (Peter Jones), глава и основатель консалтинговой компании PSE Consulting (PSE – Payment Systems Europe), имеет за плечами почти сорокалетний опыт работы в сфере безналичных платежей и банковских технологий, включая 17 лет деятельности в клиринговом банке Великобритании NatWest и 15 – в компании, специализирующейся на консалтинге платежных систем. За это время он успел зарекомендовать себя в качестве специалиста с мировым именем в таких аспектах рынка безналичных платежей, как крупные и розничные трансграничные транзакции, дебетовые и кредитные карты, платежные системы, трансграничный эквайринг, платежи в электронной коммерции и т.д. Являясь одним из крупнейших аналитиков в сфере платежных технологий, уже более 10 лет Питер Джонс публикует свои прогнозы, касающиеся основных тенденций развития и стратегических направлений европейского рынка безналичных платежей, в ряде ведущих специализированных изданий, включая журнал European Card Review и его предшественника Credit Card Management Europe. Он принимает активное участие в организации тематических семинаров и проведении прикладных исследований в области карточного бизнеса, а также регулярно выступает с докладами на международных конференциях, посвященных данной тематике.

Так с чего же должна начинаться унификация бизнес-процессов, и какими способами ее можно добиться? Поставив перед собой задачу оптимизации и снижения затрат, транснациональные банки обратили свой взор прежде всего на платежные карты (их эмиссию, эквайринг, а также на банкоматные сети), и тому было несколько причин. Первая из них – имеющиеся здесь возможности, с одной стороны, быстрого роста, а с другой – использования появившихся благодаря платежным системам Visa и MasterCard стандартизированных карточных продуктов и инфраструктуры, особенно в Восточной Европе. Второе важное соображение – централизация процессинга платежных карт и его выполнение специализированной структурой сулят значительную экономию за счет масштаба. У транснационального банка, желающего создать общегрупповой процессинговый центр, есть три возможных сценария реализации такого проекта:
• использовать в качестве основы платформу для процессинга карт, разработанную для рынка той или иной страны;
• купить у разработчика программное обеспечение;
• передать задачи процессинга внешней процессинговой компании в рамках аутсорсинга. Также некоторые банки-счастливчики являются владельцами или совладельцами таких компаний.

Однако по какому принципу реализовывать проект – лишь один из множества сложных вопросов, требующих своего решения, при этом самый важный из них – вопрос выбора надежного многостранового программного решения и услуг.

Заметки на полях, или Почему это актуально и в России?
 
Сергей Лукьянов, зам. генерального директора компании БПЦ Банковские технологии

БПЦ Банковские технологииНастоящая статья содержит рекомендации, безусловно имеющие актуальность для банков, которые в результате межрегиональной экспансии или в результате процессов поглощенияслияния столкнулись с потребностью сокращения избыточных процессинговых мощностей и связанных с их эксплуатацией затрат, а также с проблемой миграции карточного бизнеса на централизованную групповую платформу и вытекающей отсюда проблемой унификации продуктового ряда и сопутствующих сервисов. Аналогичную проблематику мы уже поднимали на страницах журнала «ПЛАС» в статье «Слияния и поглощения в российском банковском секторе» (ПЛАС №7/2007). В данном же анализе автор рассматривает вопрос рисков, сопутствующих решению упомянутых выше задач. Известно, что риски можно устранить, принять или игнорировать. Большинство рисков, о которых речь идет в статье, невозможно устранить, а также неприемлемо принять в полном объеме, а стало быть, позиция автора заведомо правильная – принять риск, постаравшись его по возможности минимизировать. При этом я бы подчеркнул, что для России, а возможно, и в целом для стран постсоветского пространства сама бизнес-модель cross-border процессинга становится в самом ближайшем времени невозможной, а это означает, что в IT-архитектуре обязательно должен присутствовать элемент регионального процессингового центра, который при этом снимает риски, связанные с кастомизацией карточных продуктов, сервисов, схем бухучета и взаиморасчетов под внутрирегиональные требования (здесь я могу отослать читателя к упомянутой мною выше статье в журнале «ПЛАС» №7/2007). Насколько ограничения cross-border процессинга могут коснуться или, наоборот, не коснуться транснациональных банков – пока доподлинно не ясно.

Хотелось бы рассмотреть еще ряд интересных советов автора касательно минимизации рисков при выборе новой платформы для миграции региональных процессингов на централизованный групповой, будь то in-house или аутсорсинг. Цитаты «Шанс приобрести «дутые», т.е. еще не разработанные программные продукты и услуги», «Отсутствие у приложения всех необходимых функций» и т. п. заслуживают с этой точки зрения особого внимания. Автор, наверное, прав, когда утверждает, что в стремлении продать свои услуги или ПО вендор может приукрашивать действительность и несколько лукавить, забегать «вперед». Но здесь я бы внес ясность и отделил бы MSP/TPP вендоров (предлагающих процессинговый сервис в рамках аутсорсинга) от вендоров, поставляющих собственно программные решения для процессинговых центров. Что касается процессинговых компаний, то естественно, что они эксплуатируют ту платформу (как правило, от третьего производителя), которую имеют на сегодняшний день, и любой запрос от банкаклиента вызывает по «принципу домино» аналогичный запрос на модификацию системы к вендору – поставщику ПО. Это инвестиции, время и риски по внедрению нового функционала, которые, безусловно, бумерангом возвращаются банку-клиенту процессинговой компании, покупающему ее процессинговый сервис. Если речь идет об in-house, то производственная цепочка сокращается на целое звено, и в данном случае вендор, поставщик ПО, который находится в непрерывном процессе разработки–модификации–адаптации–внедрения–поддержки своего ПО у банка (либо процессингового центра), выступающего его клиентом, непосредственно владея ситуацией и пониманием требований клиента, может взять на себя риски и гарантировать разработку–внедрение функционала, который отсутствовал на момент постановки задачи. В жизни данная ситуация происходит довольнотаки часто. И минимизировать риски банка возможно только в случае, если не гнаться за «дешевизною», а грамотно проанализировать состояние рынка Card Management Systems (например, взять отчеты того же уважаемого Garthner) и выбрать вендора с положительной историей внедрения проектов, в том числе – и с компетенциями системного интегратора. Такой подход, как справедливо заметил автор статьи, минимизирует риски миграции на централизованную платформу, сокращает время внедрения–миграции, а также улучшает общее управление проектом. Еще кратко коснусь рекомендации автора по выбору провайдера аутсорсинга – «Работайте сразу как минимум с двумя внешними провайдерами услуг». Мысль безусловно интересная! На ум сразу приходит пример одного очень уважаемого банковского транснационального бренда, который использует два процессинговых центра для всей банковской группы. При этом один центр поддерживает эмиссию унифицированного ряда карточных продуктов всей группы и является авторизационным центром. А вторая процессинговая компания выступает эквайринговым хостом, обслуживающим банкоматы и POS-терминалы. Между этими хостами работает real-time соединение по межхосту, которое позволяет обслуживать карты всей банковской группы, невзирая на страну выпуска и обслуживания карт в режиме as-on-us. Эффект экономии на масштабе, сокращение издержек – налицо! Но насколько при этом скуден набор карточных продуктов и сопутствующих сервисов на устройствах самообслуживания – это последствия той же унификации! В результате конкурентное преимущество при таком подходе снижается.

Также мы наблюдаем несколько похожих примеров IT-архитектуры процессинга в России и в странах постсоветского пространства. Как правило, это крупные в масштабах государства банковские структуры с присутствием филиалов в большинстве регионов, имеющие масштабные «ритейловые» и «карточные» объемы бизнесов. Не могу не отметить правоту автора – некоторая видимость снижения рисков тут также присутствует, например, снижение затрат на отдельные компоненты процессинговой платформы, особенно когда удается практично использовать конкуренцию между вендорами ПО, но в целом риски разделяются практически пропорционально, при этом появляются дополнительные риски, связанные с интеграцией и параллельной синхронной модификацией решений от двух (трех и более) разработчиков процессинговых систем. На мой взгляд, правильнее выбрать решение от одного проверенного, достойного вендора, максимально соответствующего требованиям рынка завтрашнего дня, который предлагает действительно гибкое и многофункциональное решение, имеющее потенциал для адаптации к любым региональным требованиям, а не только к стандартам международных платежных систем.

Разумеется, все вышесказанное является лишь заметками на полях, поскольку сама тема заслуживает более глубокого и пристального анализа, который может послужить предметом отдельной статьи.

Полный текст статьи читайте в журнале "ПЛАС" 7 (159) ’2010 сс. 21-26


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… каури были не только «туземным» средством расчета, но также в ходу в Средней Азии, Европе и даже Руси? На Руси в XII-XIV веках, в так называемый безмонетный период, каури были деньгами под названием ужовок, жерновков или змеиных головок. Их до сих пор находят при раскопках в Новгородских и Псковских землях в виде кладов и в погребениях. Только в XIX веке в Западную Африку ввезли не менее 75 млрд раковин каури общим весом 115 тысяч тонн?