Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Как был изобретен банкомат

(Нет голосов)

21.07.1999 Количество просмотров 788 просмотров

Хотя некоторые “летописцы” карточного бизнеса придерживаются мнения, что автоматизированные устройства для выдачи наличных использовались британскими банками еще в середине 1960-х гг., “настоящий” банкомат - на базе миникомпьютера - был разработан, построен и установлен в США в 1969 г. “Ответственным” за изобретение банкомата была небольшая компания из Далласа Docutel, а человеком, который впервые высказал идею этого устройства - Дон Ветзель (DonWetzel). Справедливо считая банкомат объектом национальной гордости, американцы не поленились сделать специальный фильм про то, как это устройство создавалось. В этом фильме присутствует обширное интервью, которое Дон Ветзель дал сотрудникам Национального музея американской истории. Содержание интервью легло в основу нашего рассказа.

 

Дон Ветзель имел хорошие шансы стать профессиональным спортсменом. В течение всего времени обучения в престижном университете University of Loyola в Новом Орлеане (штат Луизиана) он играл за фарм-клуб бейсбольной команды New York Giants. В конце 1940-х годов нью-йоркские “Гиганты” были одной из самых популярных бейсбольных команд США, и попасть не только в “основу”, но и в фарм-клуб было совсем не просто. По словам Ветзеля, он “спал и видел” себя профессиональным спортсменом, благо и физические данные, и реакция, и упорство на тренировках - все это как нельзя лучше способствовало будущему успеху.

Но, как это часто бывает, случилось неожиданное. “Под занавес” своего пребывания в университете, обычно тихий и дисциплинированный Ветзель схлестнулся в споре с главным тренером. Естественно, последнее слово осталось за тренером, и американский профессиональный бейсбол так никогда и не узнал игрока по имени Дон Ветзель.

Случилось это весной 1951 г. Обозленный Дон решает закончить обучение в университете и уехать из Нового Орлеана. Однако на этот раз Ветзель сумел справиться со своими эмоциями. По настоянию друзей он обратился за советом к декану Школы бизнеса университета, который имел хорошие связи в корпорации IBM. Тот настойчиво рекомендовал Ветзелю не “пороть горячку” и получить диплом, обещав замолвить о нем словечко “кому надо”.

Спустя несколько месяцев после этого разговора, получив диплом бакалавра по специальности “международная торговля”, Дон Ветзель влился в состав работников корпорации IBM, точнее, ее дочерней компании - The Service Bureau Corporation.

До 1955 г. он занимался совершенно рутинной и прозаической работой - обрабатывал платежные документы и ведомости, составлял отчеты о динамике продаж, сортировал перфокарты, т.е. делал именно то, что составляло “сердцевину” бизнеса IBM в предкомпьютерную эру.

Может показаться странным, но именно этот период в своей карьере Дон Ветзель позднее назвал самым полезным и интересным. Дело в том, что в то время корпорация IBM начала активно претворять в жизнь практику дополнительного обучения и ротации сотрудников - практику, которую в 1970-1980-е гг. столь успешно использовали крупные японские компании. Многочисленные семинары и частые поездки по “обмену опытом” в другие подразделения IBM позволили Ветзелю получить представление обо всех направления деятельности IBM и познакомиться со многими специалистами и руководителями компаний.

В конце 1955 г. Ветзеля переводят из Нового Орлеана в Форт Уорт, штат Техас, в качестве торгового представителя. Здесь он в считанные месяцы продвигается до самой верхушки региональной должностной иерархии и становится руководителем подразделения.

Административная работа Ветзелю быстро надоедает. Он по-прежнему предпочитает “живое” общение с коллегами и покупателями. Особенно его раздражает организация многочисленных выборов и последующая за ними обработка данных голосования: ему приходится работать по 12-14 часов в день, 6-7 дней в неделю.

Ветзель высказывает свое недовольство руководству. Очевидно, что он находится на хорошем счету в компании The Service Bureau Corporation и “материнской” корпорации IBM, поскольку Ветзелю предлагается на выбор несколько должностей, в том числе и переход на более высокую управленческую должность. Поскольку карьерный рост его мало волнует, Ветзель категорически отказывается от административной работы и в результате получает должность, которая называется “инженер по системам”. Таким образом, происходит очередная “горизонтальная” ротация - после непосредственного участия в “производстве”, работе в торговых и маркетинговых подразделениях, административных, Ветзель получает возможность проявить себя на техническом поприще. Для этого ему приходится вновь переезжать - на этот раз в Сан-Антонио. В новые обязанности Ветзеля входит подготовка технической документации, составление инструкций по эксплуатации оборудования и его тестирование “на месте”, обучение персонала и множество других работ.

В 1959 г. корпорация IBM начинает кардинальную организационную перестройку: “зачистка” связана с подготовкой выхода на рынок первых ЭВМ. Ветзель вновь вынужден заниматься “внешними связями” и организацией продаж - на этот раз банкам и другим финансовым учреждениям. Будучи “специальным представителем” The Service Bureau Corporation, он отвечает за продажи ЭВМ - 650-й и 1401-й моделей, а также 305 RAMAC на территории трех штатов - Техаса, Луизианы и Нью-Мексико.

Первые ЭВМ откровенно пугают потенциальных заказчиков своими размерами и сложностью эксплуатации. Вычислительные комплексы состоят из нескольких машин, занимающих целые помещения, они требуют постоянного кондиционирования и контроля за уровнем влажности, едва ли не 100%-й стерильности в помещениях - обслуживающий персонал работает в масках, белых халатах и резиновых перчатках. Необходимость укладки километров проводов и кабелей вынуждает строить “второй пол” - иначе просто невозможно передвигаться вблизи компьютеров.

Помимо своих габаритов, ЭВМ еще и дороги. Большинство банков предпочитает работать “по старинке”: если работы трудоемки, то проще нанять десяток лишних операционисток и купить пару-тройку арифмометров. Однако Ветзелю удается продать несколько машин 1401-й модели, а после этого срабатывает “эффект слухов”. В компанию хлынул поток заказов. Желающих купить ЭВМ стало так много, что сроки исполнения заказов возросли до 2-х лет! Увеличение объемов продаж ЭВМ вызывает новую организационную перестройку в IBM и ее дочерних компаниях. Вместо организации продаж по географическому (региональному) принципу вводится отраслевой принцип. В 1963 г. Ветзель становится менеджером по связям с компаниями 5-ти отраслей: финансовым сектором, страхования, связи, коммунальной службы и транспорта. Ветзель продолжает “колесить” по американским “городам и весям”, встречаясь со множеством людей и пропагандируя достоинства продукции IBM и качество услуг The Service Bureau Corporation.

Тем временем Техас быстро превращается в центр американской космической (и, заметим в скобках, оборонной) промышленности. Федеральное правительство решает перевести в Хьюстон Космический Центр им. Джонсона. В промышленность “закачиваются” миллионы государственных и частных долларов. Новые фирмы растут как грибы после дождя. В Техас стекаются лучшие американские интеллектуальные силы. Деловая жизнь кипит, от IBM требуют все больше электронных систем, способных хранить и обрабатывать обширные массивы данных.

Ветзель практически не бывает дома. У него уже достаточно большая семья - жена и двое маленьких детей. После пяти лет бесконечных скитаний по всему свету он не выдерживает: ему хочется отдохнуть и побыть в семье. В IBM считают, что Ветзель, с его 17-ю годами работы на различных должностях, обладает колоссальным опытом. Ему предлагают “тихое” место в штаб-квартире IBM в Армонке (штат Нью-Йорк), но Ветзель уже “перегорел”. Один из его старых знакомых - еще со времен работы в Новом Орлеане - рекомендует Ветзелю небольшую “технологическую” фирму в Далласе - Docutel. Ветзель советуется с женой, и осенью 1968 г. переезжает с семьей подальше от бурлящего хьюстоновского “котла”. В Docutel Ветзель сразу получает должность одного из вице-президентов.

Впоследствии Ветзель так и не смог точно сказать, когда именно ему пришла в голову идея сделать банкомат. Строго говоря, это была идея даже не банкомата, а автоматического устройства, способного “на 90% заменить банковскую операцианистку, работающую с “карточными” клиентами. Точно известно, что этой идеей Ветзель озадачил своих коллег буквально спустя пару месяцев после начала работы в Docutel. В конце каждой недели в этой фирме проходили “производственные совещания” в узком кругу из 5-6 человек: президент, три вице-президента, финансовый директор, кто-нибудь из отдела продаж...

Docutel, в основном, занималась тем же, что и The Service Bureau Corporation - разрабатывала и продавала автоматизированные системы и устройства банкам, занималась обработкой платежной документации для компаний, не имеющих возможность делать это самостоятельно. Бизнес шел неплохо, спрос устойчиво рос, никаких серьезных проблем не было. Однако, руководство компании прекрасно понимало, что для расширения бизнеса нужны были новые решения и продукты. Поэтому, когда Ветзель высказал идею “автоматизированного операциониста”, к ней прислушались.

Вначале обсуждали именно функциональность будущего устройства. После того, как пришли к единому мнению, что первые банкоматы должны выполнять только операции по выдаче наличных и предоставлению выписок держателям кредитных карточек, сохранению необходимых документов для последующего учета транзакций в банке, руководство Docutel начало оценивать возможность рынка сбыта устройств и соответствующие доходы компании. Кстати, Ветзель и его коллеги планировали, что устройства для выдачи наличных (cash dispensers) - а именно так предполагалось назвать банкоматы - будут продаваться исключительно банкам. Причем речь шла только о наиболее крупных кредитных учреждениях и нескольких их отделениях. В то время никто не мог даже представить себе возможность установки устройств самообслуживания в супермаркетах или на АЗС.

Нескольким работникам Docutel (в том числе, и Ветзелю) было поручено обзвонить руководителей “дружественных” банков, с которыми компания поддерживала тесные связи, и узнать их мнение о перспективах рынка сбыта этих устройств. Здесь нужно сказать, что Docutel повезло вдвойне.

Во-первых, в это время банки и другие финансовые организации в массовом порядке осуществили автоматизацию многих процессов и операций. Конкретные предложения и идеи, связанные с заменой ручного труда, уже не встречались “в штыки”, как это было в первой половине 1960-х годов.

Во-вторых, конец 1960-х годов - это период трансформации многих американских банков из коммерческих в розничных. Быстрый рост доходов населения, экономический подъем в стране в сочетании с использованием новых технологий создало финансовым учреждениям необходимые предпосылки для работы с массовым клиентом “с улицы”. Новая философия банковского дела строилась на необходимости установления отношений с молодыми людьми - выпускниками колледжей и университетов, с тем, чтобы впоследствии эти отношения поддерживались и укреплялись на протяжении всей жизни клиента (позднее в экономической теории и маркетинге эта модель получила название life-cycle model). Для того, чтобы привлечь новых клиентов, банкам нужно было предлагать новые услуги, и автоматическая выдача наличных через банкоматы могла стать одним из наиболее перспективных инструментов для укрепления связей с клиентами.

В общем, первая реакция на банкоматную идею компании Docutel была более чем благоприятной. Теперь дело оставалось за малым - изготовить сам банкомат. И желательно быстро, поскольку сама идея “витала в воздухе”, и за сооружение “автоматизированного операциониста” могла взяться гораздо более мощная компания, чем Docutel.

Предварительная оценка затрат на изготовление прототипа составила 4 млн. долларов США - в те годы весьма значительной суммы. Однако компании Docutel удалось достаточно быстро найти эти средства (потом Ветзель с гордостью говорил, что компании удалось уложиться в эту сумму).

Для создания прототипа была сформирована специальная группа, в которую на разных этапах работы входило от 10 до 15 человек.

Проблемы начались с первого же дня работ. То, что банкомат должен работать в режиме off-line, ни у кого сомнений не вызывало. Тогда просто не существовало технологий и ПО для того, чтобы осуществлять авторизацию транзакций в режиме реального времени. Значит, нужно было каким-то образом обезопасить банки от возможных потерь, связанных с необоснованным превышением лимитов по карточкам или с действиями мошенников.

Проблема усугублялась тем, что кредитные банковские карточки в то время еще не имели магнитной полосы. В конце 1960-х гг. ни в США, ни в других странах не было производителей карточек, способных в массовом порядке изготавливать их с магнитной полосой.

 Далее, по замыслу разработчиков банкомата, на магнитной полосе должны были записываться номер карточки, номер счета держателя, PIN-код, банковские атрибуты и другая информация. Но, во-первых, система учета в банках строилась на использовании буквенных, а не цифровых обозначений счетов. Проще говоря, счета клиентов “раскладывались” в алфавитном порядке, и ни один банк не знал, что такое “номер счета”. Это означало, что Ветзелю и его коллегам нужно было убеждать потенциальных заказчиков коренным образом перестраивать систему хранения информации о клиентах.

Во-вторых, нужно было продумать и систему защиты данных, записанных на магнитной полосе, то есть разработать методику шифрования информации, что также не имело аналогов в банковской практике конца 1960-х гг.

Поразительно, что все эти проблемы компании Docutel удалось решить. Ведь в процессе разработки “банкоматной” идеи Ветзель и его товарищи фактически произвели революцию в карточном бизнесе: они впервые предложили использовать магнитную полосу на карточках для записи информации, они разработали и внедрили технологию, позволяющую вносить изменения в записанные на магнитной полосе данные в соответствии с осуществленными транзакциями, наконец, они впервые использовали систему шифрования информации, разработав специальный банкоматный модуль для этих целей. Еще более поражает тот факт, что эти достижения были совершены за какие-то полгода: в середине 1969 г. в лаборатории Docutel уже стояла опытная модель банкомата. Основные компоненты “протобанкомата” ничем не отличались от базовой “начинки” современных устройств самообслуживания - диспенсер, принтер, картридер. Однако существовал определенный набор требований к функциональной части устройства, обусловленный его работой в режиме off-line.

Поскольку в момент снятия наличных банк не мог контролировать баланс счета держателя карточки, то Docutel решила ограничить число транзакций, которые клиент мог совершить в течение одного дня. Кроме того, была установлена фиксированная сумма каждой транзакции с тем, чтобы держатель не мог выйти за пределы кредитной линии. В ходе тестирования также выяснилось, что банкомат далеко не всегда был способен выдавать нужное количество банкнот: бесперебойная работа устройства гарантировалась только в том случае, когда в диспенсер закладывались исключительно “новые” (то есть не мятые или потертые) банкноты. Поэтому Docutel вынужден был специально оговорить этот пункт в инструкциях по эксплуатации.

Не менее жесткие требования были предъявлены и к принтеру. Должны были печататься две копии выписок: одну из них держатель карточки получал вместе с наличными, другая копия оставалась в банкомате и использовалась впоследствии банком для проведения операций со счетом. По существу, банковская копия выписки была единственным платежным документом, подтверждающим сам факт транзакции и ее размеры. Поэтому было важно, чтобы вся необходимая информация (номер карточки, номер счета, банковские реквизиты, сумма транзакции) на выписке печаталась принтером максимально четко.

В то время, пока шел процесс изготовления опытной модели банкомата, Ветзель продолжал активно общаться с работниками банков и других финансовых учреждений. Несмотря на позитивную оценку перспектив устройства по выдачи наличных, большинство потенциальных заказчиков явно не торопилось покупать банкоматы. Одним из основных опасений было то, что многие клиенты могут не захотеть “общаться” с машиной и будут по-прежнему обращаться к операционисткам. “Живой” контакт с работниками банков продолжал рассматриваться в качестве главного инструмента доступа к бумажника клиентов.

Ветзель быстро понял необходимость проведения широкомасштабного опроса. Поэтому весной 1969 г. Docutel приступает к реализации широкомасштабного маркетингового проекта, призванного ответить на вопрос, в какой степени американцы будут “доверять” автоматизированным устройствам для выдачи наличных. Ветзель договаривается с руководством университета University of Dallas, чтобы несколько десятков аспирантов из этого учебного заведения помогли в проведении опроса. Через два месяца компания Docutel получает обширный материал, составленный на основе результатов интервью банковских клиентов из многих регионов страны и содержащий подробные данные о категориях лиц, которые были “за” и “против” банкоматов. Хотя в целом итоги опроса мало удивили работников компании Docutel - в поддержку устройств самообслуживания высказались в основном молодые американцы, имеющие высшее образование, - значение этого исследования трудно было переоценить. И Docutel, и финансовые учреждения получили документальное подтверждение перспективности использования банкоматов в практике карточного бизнеса, равно как и подтверждение наличия рынка банкоматных услуг.

Первым заказчиком банкомата стало отделение банка Chemical Bank of New York в Лонг-Айленде. Это банк был одним из давних партнеров компании Docutel и фактически финансировал изготовление опытной модели устройства. Chemical Bank был готов заплатить за банкомат даже большую сумму, чем того хотели в Docutel, но с одним условием: устройство должно было находиться не внутри отделения, а встроено в стену непосредственно перед входом в банк. Банк хотел использовать устройство для выдачи наличных круглосуточно, 7 дней в неделю, чтобы привлечь дополнительных клиентов.

Следующий заказ компания Docutel получила от одного из крупных финансовых учреждений в Атланте, которое согласилось купить сразу 5 банкоматов. Получению заказа от этого банка предшествовал забавный эпизод, который, впрочем достаточно часто встречается в истории изобретений.

Ветзель вспоминает: “Как-то в четверг я позвонил знакомому вице-президенту одного из “прогрессивных” банков в Атланте и рассказал ему о нашем банкомате. На следующий день последовал ответный звонок: “Ждите нас в понедельник. Я прилетаю на нашем самолете вместе с президентом банка и еще двумя вице-президентами. Мы хотим взглянуть на вашу машину”.

Собственно говоря, особых поводов для беспокойства у Docutel не было. До этого визита компания уже не раз демонстрировала опытную модель в своей лаборатории потенциальным заказчикам и никогда не случалось никаких сбоев. Однако здесь был особый случай: руководители банка прилетали на своем самолете, а своих самолетов в конце 1960-х гг. у компаний было считанные единицы. Поэтому все сотрудники Docutel прекрасно понимали, какие перспективы открываются для продвижения банкоматов на рынке, если удастся договориться о продаже устройства этому банку. Поэтому Ветзель попросил техников еще раз все проверить в выходные.

Естественно, в понедельник утром банкомат не работал. Когда руководителя банка появились в офисе Docutel, Ветзель решил потянуть время в надежде, что инженеры смогут привести банкомат в “рабочее состояние”.

Снова Ветзель: “Итак, я принялся рассказывать им об истории компании, об истории идеи, о том, что такое банкомат, и т. д. и т. п. Периодически в комнату, где мы сидели, заглядывал кто-то из инженеров и показывал мне “большим пальцем вниз” - банкомат не работал. Тогда я снова начал рассказывать всякие истории. Так продолжалось примерно часа полтора. В конце концов мой знакомый - вице-президент этого банка - сказал: “Все, хватит. Теперь я знаю про Docutel больше, чем ты сам. Машина ведь не работает, правда?”. Мне пришлось сказать: “Да, не работает”. И тогда он мне сказал: “Раз уж мы прилетели, пойдем посмотрим”. Мы пошли в лабораторию, и я показал им нашу машину... Мы показали им всю “начинку”, как она работает. Они поняли, что мы действительно сделали такое устройство. Единственная проблема - оно не работает. Кстати, банкомат так и не заработал в тот день. Они улетели обратно в Атланту. А через два дня они мне позвонили и заказали пять банкоматов”.

Заявку на получение патента компания Docutel подала в начале 1970 г. В заявке банкомат определялся как устройство, которое выдает наличные по заявке частного лица, имеющего пластиковую карточку с соответствующим образом зашифрованной информацией на магнитной полосе. Однако документы были возвращены обратно, поскольку определение устройства показалось патентному бюро недостаточно четким. Повторная заявка была направлена в 1971 г., и снова возникли проблемы: выяснилось, что к тому времени одна небольшая фирма из Калифорнии успела получить патент на изготовление карточек с магнитной полосой. Docutel пришлось “подключать” опытных юристов. В результате, патент был получен, но лишь в 1973 г.

На этом фактически заканчивается “эпопея” об изобретении банкомата. Стоит только упомянуть, что впервые (по крайней мере в США) это устройство появилось в банке Chemical Bank of New York в сентябре 1969 г., так что в этом году банковские системы самообслуживания “отметили” тридцатилетний юбилей своего существования. Как и хотелось заказчику, оно было вмонтировано в стену рядом с входом в банк. Над банкоматом красовалась вывеска: “Банкомат начинает работать в 9 часов утра 3-го сентября с.г. И никогда больше не прекратит работу.”. Многие американские газеты опубликовали фотографии этой вывески на первых полосах: появление банкомата стало событием национального масштаба. В течение двух недель после начала работы банкомата сотрудники компании Docutel непрерывно дежурили в офисе банка - чтобы быстро устранять возможные проблемы. Проблемы действительно были, но не из-за механических неполадок, а из-за дождя. Вода попадала внутрь устройства, и его “заедало”. Пришлось потом делать специальный навес.

Что касается самого Ветзеля, то в это время в его судьбе также произошли важные изменения. В 1970 г. от рака умерла его жена. Спустя два года он женился повторно - на вдове с 8 детьми. Таким образом, у Ветзеля и его супруги стало 12 (!) детей. В 1973 г., сразу после получения патента, Ветзель решает полностью посвятить себя семье и уходит из компании Docutel. Однако без работы он остается недолго, и за короткий период времени основывает три компании, специализирующихся на поставках оборудования для банков и компаний розничной торговли. Одной из этих трех фирм принадлежит пальма первенства в установке первого банкомата в небанковской компании - в одном из супермаркетов в Далласе. В течение 11 лет Ветзель совмещал должность президента всех этих фирм, пока одна из них не была выкуплена все той же Docutel, и Ветзель вновь вернулся на “круги своя” - до своего ухода на пенсию в 1989 г

Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… толчком к быстрому распространению ракушек каури в Африке послужило развитие работорговли в начале XVI века? Португальские, голландские и английские купцы скупали каури у берегов Индии, везли их в Гвинею, где продавали за двойную-тройную цену. На вырученные деньги они покупали рабов, которых везли в Америку, где получали еще большую прибыль.