Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Звезда и смерть программ co-branding карточек в сфере розничной торговли

(Нет голосов)

25.08.1999 Количество просмотров 827 просмотров

В середине 1990-х гг. идея выпуска совместных карточек с супермаркетами и крупными продовольственными магазинами казалась для банков-эмитентов в развитых странах достаточно привлекательной. Модель успеха представлялась очень простой. Поскольку еду и товары первой необходимости покупают все - и богатые, и «средний класс», и бедные, - то число потенциальных клиентов банка с выпуском совместных с магазинами и супермаркетами карточек заметно увеличивается. С увеличением числа клиентов растут число транзакций и оборот по карточкам, значит, и доходы банков. Кроме того, с помощью партнеров банки получают доступ к базам данных покупателей товаров и услуг в магазинах и супермаркетах, что, в перспективе, сулит еще большие выгоды при умелом управлении этими базами данных: укрепление отношений с наиболее выгодными клиентами, реализация loyalty-программ, расширение спектра услуг, целевой маркетинг, снижение относительных издержек за счет увеличения масштабов бизнеса и т.п.

Эта новая модель отношений с клиентами с помощью «промежуточного звена» в виде супермаркетов и продовольственных магазинов сильно понравилась карточным менеджерам во многих банках и во многих странах. В эти годы проекты co-branding карточек получили популярность в Великобритании, США, некоторых странах Азии, Франции, Италии. Однако в 1997-1998 гг. ажиотаж вокруг совместного карточного бизнеса с компаниями розничной торговли заметно спал. «Банковско-продовольственный» co-branding столкнулся с массой проблем: жесткая конкуренция между программами, недостаток интереса со стороны потребителей, неэффективность систем поощрения держателей совместных карточек, ошибки в управлении проектами, недостаток финансовых ресурсов, столкновение интересов участников проектов...

Однако не только эти проблемы, в целом характерные для партнерств и альянсов любого рода, привели к провалу нескольких крупных проектов co-branding карточек с участием супермаркетов и продовольственных магазинов. В начальный период увлечения co-branding практически никто не обращал внимания на взаимосвязь структуры рынка розничной торговли и средней нормы прибыли, с одной стороны, и эффективностью реализации проектов совместных карточек, с другой. Между тем, сравнительный анализ особенностей «банковско-продовольственного» co-branding в США и Великобритании позволяет утверждать, что воздействие указанных факторов весьма значительно для общего успеха проектов совместных карточек с супермаркетами и продовольственными магазинами.

Продовольственный co-branding в США: в настоящее время не существует ни одного прибыльного проекта?

В 1994-1995 гг. один из американских «пионеров» бизнеса совместных карточек - банк M&T Bank NA - практически одновременно приступил к реализации 4-х различных проектов co-branding карточек с рядом достаточно крупных сетей супермаркетов и продовольственных магазинов, среди которых были такие известные в США компании, как Price Chopper Supermarkets и Giant Food Inc. Выпускаемые в рамках проектов кредитные карточки давали держателям право на получение скидок в размере 2-3% при покупке товаров в участвующих супермаркетах и магазинов. В то время банк декларировал планы выпуска нескольких миллионов совместных карточек через 3-4 года после начала реализации проектов. Однако к концу 1998 г. M&T Bank был вынужден свернуть все эти проекты. По имеющимся данным, соглашение только с сетью Giant Food Inc. принесло банку убытки в 10 млн. долларов США.

Провал проектов сами участники и эксперты объясняют неправильной оценкой экономических составляющих соглашений. Для того чтобы привлечь дополнительных клиентов (держателей совместных карточек) в супермаркеты и магазины, необходимо было предоставить им скидки на товары, то есть фактически реализовать loyalty-программу. Норма прибыли в американской розничной торговле традиционно очень низка, доходы достигаются главным образом за счет максимизации объемов продаж. Структура отрасли гораздо ближе к стандарту свободной конкуренции, нежели к олигополии или монополии. На любом локальном рынке действуют десятки крупных, мелких и средних магазинов и супермаркетов, конкурирующих между собой. О соглашениях между участниками рынка розничной торговли продуктами питания и товарами первой необходимости не может быть и речи. В одиночку розничные компании не в состоянии давить на оптовиков и непосредственных поставщиков продуктов и других товаров традиционного для супермаркетов ассортимента. Следовательно, разница между закупочной (оптовой) и розничной ценой не может быть большой даже у наиболее крупных супермаркетов, и компании розничной торговли не имеют возможности предоставлять большие скидки клиентам и проводить масштабные loyalty-программы. Поэтому американские супермаркеты и магазины стремятся к тому, чтобы большую часть затрат, связанных с реализацией loyalty-программ в рамках проектов совместных карточек, взяли на себя банки-партнеры.

Как считает президент американской консультационной компании Advantage Consulting Group Inc. Крис Теохаридис (Chris Theoharides), именно так обстояли дела в рамках проекта co-branding карточек, реализуемого банком M&T Bank и сетью супермаркетов Giant Food. Банк пошел на полное покрытие дополнительных затрат партнера, связанных с введением 3-процентной скидки на покупаемые товары, и, кроме того, снизил ставку торговой комиссии.

Очевидно, M&T Bank надеялся получить компенсацию за счет увеличения числа держателей карточек и выпуска именно кредитных (а не дебетовых или расчетных) карточек. Предполагалось, что определенная часть держателей будет не в состоянии полностью оплачивать счета в течение «беспроцентного льготного периода», и банк будет получать дополнительные доходы в виде процентов за предоставленные по карточкам кредиты. Однако в обоих случаях банк просчитался. Размеры скидок оказались не столь значительными, чтобы быстро привлечь в супермаркеты Giant Foods большое число новых покупателей. Не увенчались успехом и надежды банка на получение значительных поступлений от предоставленных по совместным карточкам кредитов: американцы традиционно оплачивают счета за продукты питания в течение «беспроцентного» периода. В результате этих просчетов банк и потерял 10 млн. долларов США.

Как считают американские аналитики, ситуация с банком M&T и сетью Giant Food не является исключением в практике совместных карточных проектов. Президент специализированной консультационной фирмы Business Development International Inc. Расс Шопер (Russ Schoper) утверждает, что в настоящее время в американской розничной торговле вообще не существует ни одного прибыльного проекта совместных карточек.

Великобритания: большая маржа в розничной торговле позволяет реализовывать амбициозные loyalty- и co-barnding-программы

В середине 1990-х гг. британские эксперты недоумевали, почему столь успешно реализуемые в этой стране проекты совместных карточек с участием банков и компаний розничной торговли не получили широкого распространения в странах континентальной Европы. Результаты недавнего исследования, проведенного по заказу одной из антимонопольных инстанций Великобритании - Office of Fair Trading - по-видимому могут дать исчерпывающий ответ на загадку феноменального успеха co-branding проектов в крупнейших британских сетях супермаркетов.

В исследовании, в частности, указывается, что 4 ведущие британские сети супермаркетов Asda, Sainsbury’s, Tesco и Safeway контролируют 47% национального рынка розничной торговли продуктами питания и товарами первой необходимости, размер которого превышает 87 млрд. фт. ст. Десять лет назад эти 4 торговые сети удерживали менее 10% рынка. Любопытно, что процесс концентрации в британской розничной торговле в начале 1990-х гг. фактически был стимулирован решением еще одной антимонопольной инстанцией страны - Комиссией по монополиям и слияниям, - которая дала «зеленый свет» объединению компаний в этой отрасли, мотивируя необходимость достижения «экономии от масштабов продаж» и увеличения потенциальной способности более крупных розничных компаний в предоставлении скидок и других льгот покупателям.

В результате стремительной увеличения доли рынка, контролируемой четырьмя крупнейшими сетями британских супермаркетов, увеличилась их способность оказывать постоянное давление на поставщиков и безнаказанно взвинчивать розничные цены. В исследовании Office of Fair Trade содержится удивительный пример подобного поведения супермаркетов: по некоторым категориям мясных продуктов розничные цены превышали закупочные в 9 раз!

Ясно, что при наличии таких сверхприбылей, сети супермаркетов типа Tesco или Safeway могли позволить себе предоставлять держателям «торговых» или совместных карточек скидок в размере 10 или даже более процентов.

Комментируя ситуацию, сложившуюся в британской розничной торговле, журнал Loyalty отмечает, что недавнее исследование антимонопольных органов заметно ухудшило имидж британских супермаркетов как «борцов за справедливые цены». Журнал назвал программы loyalty и проекты совместных карточек, реализуемые крупнейшими сетями супермаркетов, «ничем иным, как лицемерием».

Обречен ли на провал «многоотраслевой» co-branding?

Различия в нормах прибыли, типичных для различных отраслей и отдельных участников рынков, также могут повлиять на эффективность реализации «многоотраслевых» loyalty-программ и проектов совместных карточек с большим числом партнеров из нескольких отраслей.

Например, в той же Великобритании ряд крупных нефтяных компаний-владельцев сетей автозаправочных станций (British Petroleum, Esso, Shell) пытались реализовать loyalty-программы самостоятельно. Однако и эти компании оказались не в состоянии предложить клиентам сколько-нибудь значимых скидок (в тех случаях, когда такие компании все-таки предлагали большие скидки, программы loyalty очень быстро сворачивались). Поэтому British Petroleum приложила большие усилия, чтобы «подключиться» к loyalty-программе супермаркетов сети Safeway, а компания Esso - к проекту совместных карточек сети Tesco.

Во многих случаях «многоотраслевой» co-branding создает для участников массу проблем. В 1994-1995 гг. во Франции начали развиваться проекты совместных карточек с участием различных по величине и отраслевой принадлежности компаний. Сначала и банки-эмитенты, и участники бодро рапортовали о рекордных продажах и других успехах в реализации проектов. Но очень быстро подобные «рапорты» прекратились, и несколько программ потихоньку сошли на нет. Можно предположить, что наименее устойчивые в финансовом плане участники просто не выдержали бремени скидок: затраты не компенсировались увеличением объемов продаж, а финансовых «запасов» не хватило.

По-видимому, такие совместные карточные проекты, когда «под одну крышу» собираются компании различных отраслей, могут считаться устойчивыми только тогда, когда уровень доходов участников достаточен, чтобы выдержать первоначальные издержки, связанные с реализацией программ поощрения клиентов-держателей совместных карточек. Вряд ли компании могут рассчитывать на то, что их издержки быстро окупятся и что их немедленно ожидает большой наплыв новых клиентов и покупателей. В этом плане примером успешной реализации широкомасштабных loyalty-программ являются проекты компаний American Express и Diners Club (в том числе и проекты совместных карточек, включающие элементы loyalty), где в качестве участников подобраны наиболее мощные торговые и сервисные компании, имеющие солидные обороты и стабильные денежные поступления.

Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… деньги из раковин на Соломоновых островах отличаются устойчивостью к любым финансовым кризисам? Если население отдаленных островов используют раковины в качестве расчетной единицы, то в более цивилизованных местах архипелага такие деньги используются как надежный запас на черный день, в то время как расчеты ведутся «обычными» деньгами. Недостаток у них один – недолговечность: раковины хрупкие, часто ломаются. Из-за этого денежная масса остается стабильной и не нарастает, что позволяет поддерживать постоянный курс.