Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Реорганизация компании Visa International

(Нет голосов)

19.10.1999 Количество просмотров 698 просмотров

Зачем нужна реструктуризация?

Существует множество причин, побуждающих компании проводить изменения в организационной структуре. Эти причины могут быть внутренними или внешними. Например, компания собирается осваивать новый сегмент рынка («внешняя причина») - нужно организовывать новые подразделения, менять информационные и финансовые потоки, перестраивать систему иерархии и отношений между существовавшими до реструктуризации подразделениями. Или, скажем, какое-то подразделение в течение нескольких лет подряд работало с убытками («внутренняя причина»). Руководство компании принимает решение продать этот бизнес - в результате также происходит реструктуризация - сокращается число подразделений, меняются их функции и система взаимоотношений, сокращается персонал и т. д.

В принципе, реструктуризация - это вполне нормальное явление (или, точнее, процесс). Любая компания находится в постоянном взаимодействии «окружающей средой» - рынком или рынками сбыта; она функционирует в определенном правовом «поле», а также зависит от ситуации на рынках поставщиков. Эта внешняя среда в условиях рыночной экономики достаточно часто меняется и, соответственно, компания должна делать периодический «косметический ремонт» своей организационной структуры и системы управления бизнес-процессами, чтобы лучше адаптироваться к изменению конъюнкутры.

Более того, если компания в течение длительного времени не «перестраивается», то это, как правило, создает ей массу проблем. Типичным примером такой ситуации в мире карточного бизнеса является корпорация American Express, которая, вплоть до 1994 гг., гордилась «незыблемостью» своей структуры, организации и «философии» бизнеса. В результате последовал крупный провал на многих рынках, где компания имела стратегические интересы. Только «хирургическое вмешательство» нового CEOХарви Голуба (Harvey Golub) с его «реинжинииринговой революцией» позволило American Express выйти из кризиса.

Здесь мы подошли к одному важному выводу. Очевидно, есть различия между текущей реструктуризацией и реструктуризацией кардинальной, «революционной». Второй из перечисленных типов изменений является явным признаком того, что в реструктурируемой компании «что-то не так».

 

Что «не так» в компании Visa International 

Реструктуризация компании Visa International была немедленно названа аналитиками «кардинальной». Если следовать нашей логике, то из этого определения немедленно вытекает предположение о том, что в компании и ассоциации есть проблемы, причем довольно серьезные.

Действительно, среди специалистов карточного бизнеса и экспертов широко известно по крайней мере о трех «вызовах», с которыми руководство Visa International столкнулась еще несколько лет назад и которые до настоящего времени не нашли достойного решения.

Во-первых, это недовольство крупнейших американских участников размерами регулярных взносов в ассоциацию и механизмами их перераспределения между банками других регионов. Проще говоря, американские финансовые учреждения недовольны тем, что значительные финансовые ресурсы, аккумулируемые компанией Visa International, идут на малоэффективную рекламную деятельность или на «подкормку» банков, которые занимаются карточным бизнесом на «развивающихся» рынках Африки или Восточной Европы.

Во-вторых, как это ни парадоксально, банки стран ЕС неоднократно высказывали претензии руководству компании по поводу «проамериканской» модели организации и бизнес-стратегии ассоциации. На самом деле, противоречия с предыдущим пунктом здесь нет, поскольку претензии европейских участников основываются на утверждении, что Visa International, будучи изначально ассоциацией американских банков, до сих пор стремится к копированию американской «философии» бизнеса на международных рынках. По их мнению, использование американской бизнес-модели не пошло на пользу позициям ассоциации на европейском рынке, где, действительно, Visa International все больше проигрывает в конкурентной борьбе с Europay International.

В-третьих, самым сложным из «вызовов», стоящих перед компанией и ассоциацией Visa International, по-прежнему остается реализация стратегии перевода банковских карточных портфелей на микропроцессорные технологии. Битва за лидерство на будщем глобальном карточном рынке (а этот рынок уже через несколько лет будет «микропроцессорным») между Visa International, MasterCard/Europay International и American Express сейчас в самом разгаре, поэтому даже не слишком крупные ошибки или временные неудачи той или иной платежной системы сильно нервируют ее участников и клиентов. На данный момент в области внедрения микропроцессорных технологий у Visa International«плохого багажа» накопилось побольше, чем у ее конкурентов. Притчей во языцах стали неудачные «пилоты» в США и России, одиозными выглядят претензии компании на лидерство в области международных стандартов, малоэффективными выглядят потуги Visa International сломать сопротивление американских участников, не желающих отказываться от «магнитных» технологий.

Поэтому, можно было бы предположить, что нынешняя реструктуризация компании Visa International стала реакцией на указанные проблемы.

 

Новая структура компании Visa International 

Cчитается, что самым важным элементом в структуре «новой» Visa International должно стать подразделение, получившее название «Центр», которому, в полном соответствии с названием, отводится роль мозгового центра («think-tank»). Центр должен будет отвечать за разработку и организацию контроля за реализацией глобальной стратегии компании и ассоциации, продвижение технологических платформ и брэнда Visa, выработкой и координацией работ по принятию новых отраслевых и межотраслевых карточных стандартов и внутренних правил (норм) ассоциации. Кроме того, Центр возьмет на себя такие функции текущего менеджмента, как корпоративные финансы, управление персоналом компании, public relations, разработка глобальной маркетинговой политики, взаимодействие с правовыми инстанциями, НИОКР и т. д.

В состав высшего эшелона управления нового подразделения вошло несколько исполнительных вице-президентов из «старой» структуры компании, однако, судя по всему, руководство компании еще не определилось с кандидатурой на должность руководителя этой структуры.

Второй важнейшей организационной «новацией» компании Visa International стало образование подразделения Shared Services Organization (SSO). Основной задачей этого подразделения должно стать обеспечение процессинга карточных транзакций и предоставление иных услуг, ранее осуществляемых группой Global Support Services Group. Судя по высказываниям высокопоставленных работников компании Visa International, конечной целью организации SSO станет «коммерциализация» услуг процессинга и технической поддержки. Это означает, что, скорее всего, SSO в скором времени вообще будет выведено за корпоративные рамки Visa International и превратится в независимую коммерческую структуру, оказывающую услуги не только членам ассоциации, но и любым заинтересованным клиентам. Новый «отпрыск» будет функционировать в рыночной среде и ориентироваться на получение прибыли. Возглавил SSOДжон Партридж (John Partridge) - аутсайдер, никогда прежде не работавший в структурах Visa International, однако имеющий богатый опыт руководства различных страховых, финансовых и банковских компаний в нескольких странах.

Третьим направлением реструктуризации компании Visa Internationalявляется, по выражению ее Исполнительного директора Малкольма Вильямсона (Malcolm Williamson), «делегирование большей ответственности и свободы региональным подразделениям». Предполагается, что «регионы» получат больше возможностей в самостоятельной разработке и продвижении конечных продуктов компании. Вместе с тем руководство Visa International опровергает предположения, что региональные структуры смогут получить статус самостоятельных «бизнес-единиц» по типу подразделения SSO(в подобном случае Visa International вообще может превратиться из «некоммерческой» во вполне традиционную «ориентированную корпорацию с холдинговой структурой).

 

Так ли «все не так» в ассоциации Visa International?

На языке управленцев проводимые компаниейVisa International организационные преобразования можно назвать «превращением дивизиональной структуры в еще более дивизиональную». Действительно, в результате организационного реинжинииринга Центр аккумулировал сугубо стратегические функции, в то время как регионы получили большую самостоятельность в решение тактических задач в соответствии с особенностями, характерными для конкретных регионов. Однако, по-видимому, главным итогом реструктуризации станет не столько «коммерциализация» подразделения SSO, сколько определение границ самостоятельности региональных подразделений компании и ассоциации.

Кардинальность перемен в организации Visa International определяется как раз изменениями в характере взаимоотношений Центра и региональных структур. Если действительно руководство компании готово предоставить оперативный простор для своих ключевых региональных подразделений, то, возможно, это будет способствовать не только решению накопившихся в ассоциации проблем, но и созданию крепкого плацдарма для будущих атакующих действий на глобальном рынке микропроцессорных технологий.

Один из возможных сценариев развития событий выглядит следующим образом. Поскольку уровень развития карточных рынков в различных регионах Visa Internationalнеодинаков, равно как и различны проблемы, которые эти регионы должны решать в первую очередь, то Центр будет формулировать только стратегическую «канву» развития глобального бизнеса. Региональные подразделения получат свободу в методах и, возможно, сроках реализации этой стратегии. Тем самым Visa International снимет с себя упреки в «проамериканской» модели организации.

Далее, изменится характер финансовых потоков. Более «богатые» регионы (Северная Америка, страны зоны «евро») смогут удерживать большую часть денежных поступлений, чем это имеет место в настоящее время. Соответственно, доля финансовых ресурсов, перераспределяемых через Центр, сократится. При таком «раскладе» американские и западноевропейские финансовые учреждения лишаются оснований для недовольства «несправедливой» (по их мнению) системой распределения в пользу участников ассоциации, работающих на «развивающихся» рынках. Кроме того, «самоокупаемость» американского региона позволитVisa USA иметь больше возможностей для поощрения банков региона при переводе карточных портфелей на микропроцессорные технологии.

Разумеется, в настоящее время руководители компании Visa International очень осторожны в оценке границ самостоятельности региональных структур. М. Вильямсон предполагает, что новая структура компании позволит региональным отделениям адекватно ответить на потребности рынков в дифференциации продуктов и услуг. По его мнению, реструктуризация Visa Internationalприведет к тому, что участники ассоциации в каждом из регионов смогут сосредоточить свое внимание на решении тех задач, которые являются для них (участников) наиболее важными.

Наряду с такими прогнозами, имеются и заявления о том, что у руководства Visa International нет и не может быть планов превращения региональных структур в независимые компании. Глава PR-службы компании в интервью журналу Card World Independent заявил буквально следующее: «Мы хотим сохранить баланс в отношениях между регионами и Центром. Мы не собираемся выплескивать вместе с водой и ребенка».


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… деньги из раковин на Соломоновых островах отличаются устойчивостью к любым финансовым кризисам? Если население отдаленных островов используют раковины в качестве расчетной единицы, то в более цивилизованных местах архипелага такие деньги используются как надежный запас на черный день, в то время как расчеты ведутся «обычными» деньгами. Недостаток у них один – недолговечность: раковины хрупкие, часто ломаются. Из-за этого денежная масса остается стабильной и не нарастает, что позволяет поддерживать постоянный курс.