Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Живем!

(Нет голосов)

24.10.1998 Количество просмотров 833 просмотра

Изменения, происходящие в 1990-е гг. в индустрии туризма, оказывают влияние не только на деятельность авиакомпаний, но и на организацию бизнеса гостиниц, мотелей, пансионатов и других подобных учреждений. Возросшая мобильность практически всех социальных категорий жителей экономически развитых стран создает хозяйственным субъектам возможности для расширения бизнеса и укрепления позиций на соответствующих сегментах рынка туристических услуг.

В целом, организации гостиничного комплекса в плане работы с карточками практически не отличаются от торговых компаний. И те, и другие обслуживают карточки, эмитированные банками и другими финансовыми организациями, реализуют собственные карточные проекты и участвуют в co-branding программах.

Вместе с тем ни один, даже самый крупный отель не в состоянии предложить клиентам такое разнообразие услуг, какое предоставляет (правда, не услуг, а товаров) рядовой супермаркет. Поэтому в 1990-е гг. развитие рынка туристических услуг происходит в направлении горизонтальной интеграции различных сегментов, которые в недавнем прошлом существовали как самостоятельные, обособленные виды бизнеса. Отели, пансионаты, комплексы отдыха всё чаще стремятся к установлению контрактных отношений с другими участниками туристического бизнеса - авиакомпаниями, фирмами по аренде автомобилей, экскурсионными агентствами, организаторами культурных и спортивных мероприятий и т. д. Наличие подобных отношений выгодно не только отелям, но и их партнерам, поскольку способствует росту числа клиентов и является определенной гарантией сбыта услуг.

Известно, что установление и развитие тесных партнерских связей между компаниями различных сегментов туристической индустрии в определенной степени было стимулировано финансовыми корпорациями American Express, Diners Club и JCB International. Уловив потребность состоятельных путешественников и руководящих работников крупных корпораций в «пакетных» услугах, они начали создавать международные системы крупных компаний торговли и сервиса, способных обеспечить держателям эксклюзивных карточек все мыслимые и немыслимые удобства во время деловых поездок и путешествий. Держатели карточек этих компаний автоматически становились участниками лоялти-программ, дающих право на получение скидок, приоритетное обслуживание, участие в престижных клубах «для избранных» и т. д.

Со временем предоставление «пакетных» услуг стало характерной особенностью рынка туризма и деловых поездок. С одной стороны, под давлением конкуренции многие участники туристической индустрии вынуждены были искать нестандартные варианты расширения набора услуг, выходящих за рамки собственного бизнеса. С другой стороны, повышение жизненного уровня в экономически развитых странах привело к тому, что практически все социальные группы стали предъявлять повышенные требования к комфорту и качеству услуг в период деловых или частных поездок.

Туристические агентства, традиционно выполняющие роль «координатора» клиентов на период деловых поездок или путешествий, в последнее время столкнулись с серьезной конкуренцией как со стороны виртуальных сервисных компаний типа Travelocity, так и со стороны «физических» участников туристического бизнеса. За счет налаженных партнерских связей отели, авиакомпании, крупные фирмы по аренде автомобилей в состоянии предложить клиентам тот же самый пакет услуг, что и туристические агентства, но за меньшую цену, да еще и с всевозможными потенциальными бонусами и скидками. Таким образом, туристическим агентствам, уже смирившимся с потерей эксклюзивных клиентов, обслуживаемых собственными сервисными центрами или франшизами компаний American Express, Diners Club и JCB International, теперь грозит потеря «рядовых» потребителей.

Как и на подавляющем большинстве рынков, компании туристической индустрии входят в различные «весовые категории». При установлении контрактных отношений участники стремятся выбрать адекватных или схожих им по размерам и потенциальным возможностям партнеров (в долгосрочном плане, изначальное неравенство партнеров неизбежно приводит к тому, что более мощный партнер получает односторонние конкурентные преимущества). Поэтому в основе современной структуры международного и внутренних рынков деловых поездок и туризма находятся не отдельные компании, а связки («паутины») компаний из различных сегментов рынка, объединенных одинаковыми возможностями и целевыми функциями и способных предоставлять потребителям «пакетные» услуги. Соответственно, конкурентная борьба на этом рынке происходит уже не на уровне отдельных участников, а на уровне связок. Сказанное, разумеется, не означает, что на международном или внутренних рынках деловых поездок и частного туризма не осталось отдельных, обособленных компаний, не вступивших в связки с участниками сопряженных сегментов. В любой экономически развитой стране существуют десятки, а то и сотни независимых гостиниц, мотелей, фирм по аренде автомобилей, авиакомпаний, занимающих существующие и вновь возникающие ниши и обслуживающих специфические категории или группы потребителей.

Изменения в структуре и динамике развития туристической индустрии не могли не отразиться на отношении участников бизнеса к карточным технологиям и лоялти программам. Если ранее отдельные, особенно небольшие отели или авиакомпании не могли себе позволить реализацию собственных проектов карточек и/или программ поощрения постоянных клиентов, то теперь, имея партнеров, такие компании вполне могут рассчитывать на разделение стартовых издержек, увеличение числа выпущенных карточек, расширение торгово-сервисной сети. Интерес многих участников бизнеса к реализации лоялти-программ на основе карточных технологий заметно возрос, хотя цели и приоритеты, которые ставят перед собой различные группы компаний на туристическом рынке, не одинаковы.

Основные типы компаний гостиничной индустрии

     Структура самого «гостиничного» сегмента далеко не однородна. Среди основных типов таких организаций можно назвать следующие:

n    международные сети отелей типа Hilton, Hyatt, Mariott и др. Независимо от того, в какой стране расположены отели одной сети, набор услуг и стандарты качества обслуживания либо идентичны, либо практически одинаковы. Эти отели, как правило, принадлежат к категории четырех- и пятизвездочных и ориентированы на обслуживание состоятельных туристов и бизнесменов, которые готовы доплачивать за индивидуализированный сервис. Подобные отели обладают возможностями для обслуживания различных массовых мероприятий (выставок, конференций, презентаций),  поскольку имеют в своем распоряжении конференц-залы, помещения для банкетов, «бизнес-центры», комнаты отдыха для VIP-клиентов и т. д.

n    национальные и региональные сети гостиниц. В свою очередь, эта категория включает несколько различных по набору услуг и стандартам качества обслуживания разновидностей учреждений в зависимости от того, на какие именно группы туристов они ориентированы.

n    самостоятельные гостиницы и мотели. Также разнородная категория, включающая различные виды учреждений.

n     гостиницы и комплексы отдыха (пансионаты) «сезонного» типа. В отличие от перечисленных выше категорий и видов, эти учреждения ориентированы на «пиковую» загрузку только в течение нескольких месяцев или даже недель в году. Они, как правило, расположены в курортных городах и других традиционных местах отдыха. Значительная часть «сезонных» гостиниц представляют собой семейные коттеджи, рассчитанные на одновременное проживание 10-20 человек. В период «межсезонья» владельцы используют свободные комнаты для сдачи в аренду. Что касается пансионатов такого типа, то они пытаются заключать соглашения с крупными компаниями или туристическими агентствами с тем, чтобы сгладить «межсезонные» риски.

Очевидно, что каждый из указанных типов организаций по-разному решает проблемы, связанные с привлечением новых посетителей и закреплением отношений с постоянными клиентами. В течение нескольких десятилетий различные системы поощрения постоянных клиентов использовались многими гостиницами и комплексами отдыха  вне всякой связи с карточными технологиями. Само по себе использование карточных продуктов никоим образом не решает проблемы закрепления отношений с посетителями, карточки являются только инструментом реализации заранее спланированных лоялти-программ.

Отметим еще одно важное обстоятельство. Независимо от принадлежности к конкретной категории, любой отель или комплекс отдыха, фактически, стремится к одновременному решению нескольких задач: 1)оказание максимально высокого уровня услуг в пределах имеющихся материальных и технических возможностей, 2)обеспечение минимально допустимых затрат, необходимых для выполнения предыдущего пункта, 3)обеспечение максимальной загрузки (заполнения) гостиницы, мотеля или комплекса отдыха.  На практике отели и комплексы отдыха вырабатывают некий «баланс» целей и способов их реализации. Проще говоря, ориентируясь на рыночные цены на услуги гостиничного типа (проживания, питания, дополнительных услуг) и типовой для каждой категории отелей и комплексов отдыха набор самих услуг, каждое учреждение методом проб и ошибок определяет оптимальную загрузку, набор и стандарты услуг.

В настоящее время компании гостиничного комплекса имеют возможность не только принимать к обслуживанию карточки, выпущенные банками и финансовыми корпорациями, но и самостоятельно реализовывать «клубные» проекты, а также участвовать в программах выпуска совместных карточек с финансовыми учреждениями (co-branding). Какие карточные проекты наиболее выгодны для организаций гостиничной индустрии? Представляется, что ответ на поставленный вопрос в значительной степени зависит, к какому типу принадлежит гостиница, мотель или пансионат. Рассмотрим сначала крупные международные сети отелей.

Международные сети гостиниц

С точки зрения рыночной структуры в конкретном городе отели указанного типа либо занимают монопольную позицию, либо являются частью «узкой» олигополии. Другими словами, в одном и том же гоорде открыто не более 1-3 отелей, принадлежащих к конкретной международной сети гостиниц. Вследствие исключительно высокого уровня услуг и столь же высоких цен на эти услуги такие отели ориентированы на обслуживание достаточно узкой категории потребителей. Лица, проживающие в международных отелях, более чувствительны к изменениям в наборе и качестве предоставляемых отелем услуг, чем к изменениям цен на такие услуги. Более того, платя высокие цены за пользование отелем, они ожидают получить индивидуализированный пакет услуг. Таким образом, основной направляющей в «балансе» целей международных сетей отелей является расширение спектра услуг при сохранении высоких стандартов качества.

В этом интересы отелей совпадают с  интересами банков и международных финансовых компаний, эмитирующих карточки Travel & Entertainment, и прежде всего - American Express, Diners Club и JCB International. В целях привлечения и закрепления клиентов эти финансовые компании организовали специальные программы дополнительных услуг и льгот для держателей карточек, значительная часть которых попадает в категорию состоятельных туристов и бизнесменов и предпочитает останавливаться в «многозвездочных» отелях. Для отелей  обслуживание карточек таких компаний и участие в их лоялти-программах выгодно как с позиций расширения клиентуры, так и с точки зрения снятия с себя ответственности за предоставление «негостиничных» услуг, поскольку их обеспечением  занимаются сами компании-эмитенты карточек.

Впрочем, международным отелям нет смысла отказываться и от приема карточек ведущих банковских платежных систем - Visa International, MasterCard International/Europay International. Тем более, что эти ассоциации в последние годы активно внедряются на рынок деловых и частных поездок. Для держателей «золотых», «платиновых» и World Signia[1] карточек  международные платежные системы разрабатывают лоялти-программы, схожие с теми, которые используют компании American Express, Diners Club и JCB International.

На наш взгляд, именно обострение конкуренции на рынке Travel & Entertainment между эмитентами способствовало появлению совместных карточек в гостиничной сфере и интенсификации усилий в области использования карточных технологий для поощрения постоянных клиентов в международных сетях отелей.

В мае 1997 г. компания American Express совместно с сетью отелей Hilton и корпорацией IBM приступила к реализации проекта многофункциональных интеллектуальных карточек, предназначенных для посетителей отелей Hilton. Используя карточку в специально установленном в лобби отеля киоске, клиент может:

n    самостоятельно зарегистрироваться,

n    выбрать номер в зависимости от категории и расценок,

n    подтвердить получение электронного ключа от выбранного номера,

n    ознакомиться с лоялти-схемами, действующими в отеле Hilton и компаниях-партнерах, а также внести «заработанные» призовые очки,

n    внести персональные сведения, необходимые для регистрации и участия в лоялти-программах «частых посетителей отеля» и «часто летающих пассажиров»,

n    самостоятельно выписаться из отеля и распечатать счет за проживание.

В память интегральной микросхемы заносятся следующие данные: имя и адрес клиента, номер карточки и номер лоялти-программы, выбранной клиентом, номер и категория номера. По желанию посетителя отеля Hilton, на карточку могут быть также записаны выбранные им номера лоялти-программ для «часто летающих пассажиров».

На пилотной стадии проекта карточки было выпущено три модификации подобных карточек - гибридные (с магнитной полосой и микросхемой) карточки American Express Corporate Card и Hilton Optima Card и интеллектуальная карточка Hilton HHonors Diamond VIP Card. Первые две карточки могут использоваться в качестве обычных платежных инструментов.

С позиции сети отелей Hilton предложение клиентам набора указанных карточек может быть выгодно по ряду причин.

Во-первых, одна из карточек - Hilton Optima Card - является классической совместной карточкой. Наличие двух логотипов позволяет отелям Hilton более эффективно продвигать на рынке свою торговую марку, опираясь на популярность и престижность карточек American Express. Важно и то, что в перспективе их предполагается использовать во многих отелях сети Hilton, в том числе и за пределами США.

Во-вторых, набор карточек дает возможность потребителям выбрать наиболее устраивающий их продукт, что также способствует росту популярности торговой марки Hilton.

В-третьих, использование мультифункциональных микропроцессорных карточек позволяет отелю одновременно решить две стратегические задачи: повысить стандарты обслуживания (за счет использования лоялти-программ) при сокращении издержек вследствие автоматизации процесса регистрации и участия клиентов в лоялти-программах.

В-четвертых, микропроцессорные карточки позволяют в одно и то же время реализовывать различные программы поощрения клиентов, тем самым создавая для отеля возможность предоставлять индивидуализированные  услуги. Необходимо подчеркнуть, что карточки, выпущенные компанией American Express для посетителей отелей Hilton, содержат и «негостиничные» лоялти-программы поощрения «часто летающих пассажиров».

Таблица 1.

Карточки компании American Express, дающие право их держателям участвовать в лоялти-программах международных сетей отелей

Наименование карточки

Наименование отеля

Число призовых очков в расчете на 1 потраченный долл. США

Годовая плата за обслуживание карточки, долл. США

The ITT Sheraton ClubMiles American Express Card

Sheraton

1

0

The Hilton Optima American Express Card

Hilton

2

0

American Express

Marriott, ITT, Sheraton, Hilton

1

55

American Express Gold

Marriott, ITT, Sheraton, Hilton

1

75

American Express Gold Plus

Marriott, ITT, Sheraton, Hilton

1-2

125

American Express Senior

Marriott, ITT, Sheraton, Hilton

1

35

American Express Senior Gold

Marriott,  ITT, Sheraton, Hilton

1

55

 

Попытку подорвать монополию компании American Express в сфере эксклюзивных карточек с лоялти-программами недавно предприняла ассоциация Visa International. Несколько банков-участников этой ассоциации приступили к выпуску совместной «золотой» кредитной карточки с компанией Marriott - владельцем международных гостиниц и курортных комплексов. В настоящее время карточки c магнитной полосой Visa Gold Card Marriott Rewards обслуживаются в 1,3 тыс. гостиниц и курортных зон, а лоялти-схема предусматривает возможность получения держателями 3-х призовых очков за каждый потраченный доллар.

В целом, мультифункциональные микропроцессорные карточки являются для международных сетей «многозвездочных» отелей предпочтительным инструментом для решения проблемы привлечения состоятельных клиентов и укрепления отношений с ними. Отели указанной категории могут использовать либо гибридные платежные карточки (вариант выпуска совместных карточек предпочтителен), либо  внутренние карточки с интегральной микросхемой (для снижения издержек по оказанию широкого набора услуг и реализации нескольких лоялти-программ одновременно). Неизбежно возникающий в последнем случае вопрос о стартовых затратах ввиду относительной дороговизны интеллектуальных карточек решается за счет распространения таких карточек на всю сеть отелей (при увеличении размеров эмиссии удельные издержки падают).

Национальные и локальные сети отелей

Несмотря на очевидную разнородность этой категории гостиниц, можно указать на ряд общих признаков, которые, в свою очередь, отличают национальные/локальные сети от международных отелей:

1.  Меньшие финансовые возможности, не дающие возможность оказывать посетителям исключительно высокий уровень услуг,

2.  Ориентация на более широкий и менее состоятельный круг клиентов,

3.  Более конкурентная «внешняя среда», обусловленная значительным числом отелей «среднего» класса с однотипным набором услуг,

4.  Большая роль ценовых параметров в выборе стратегии и тактики поведения на рынке, что вызвано как собственными возможностями, так и уровнем доходов «типичных» посетителей.

В настоящее время подавляющая часть сетей национальных отелей стремится избежать прямых ценовых «войн» с конкурентами, акцентируя внимание на расширение набора услуг и повышение их качества. Однако в долгосрочном плане конкуренция в этом сегменте рынка неизбежно приводит к нивелированию различий в пакетах предлагаемых услуг: большинство сетей национальных отелей предлагает клиентам один и тот же набор категорий номеров, возможность заказа авиабилетов, доставки в аэропорт и обратно, аренды автомобилей и т. д. Поэтому для таких групп (сетей) отелей важно найти и эффективно использовать способы, позволяющие привлечь дополнительное число клиентов и укрепить связи с ними.

Лоялти-программы давно превратились в инструмент (средство) дифференциации услуг, оказываемых в сетях национальных гостиниц. Элементы программ поощрения постоянных клиентов начали использоваться этими организациями в конце 1960-х гг. С течением времени они превратились в изощренные лоялти-системы, причем многие сети гостиниц используют одновременно несколько программ поощрения клиентов.

На наш взгляд, для сетей национальных/локальных отелей системы поощрения постоянных клиентов имеют большее значение, чем для «многозвездочных» международных гостиниц. Поэтому реализация собственных карточных проектов рассматривается ими сквозь призму возможностей, связанных с повышением эффективности управления системы отношений с клиентами. Подход гостиниц этой категории к собственным карточным проектам зависит и от наличия «связок», то есть партнерских отношений с компаниями и сетями компаний других сегментов рынка. Сети национальных, равно как и международных отелей в этом плане обладают несомненным преимуществами в подборе партнеров по сравнению с самостоятельными гостиницами или мотелями. Как уже отмечалось, наличие партнеров позволяет сетям отелей увеличить размеры эмиссии, снизить объемы начальных инвестиций и затраты на техническую поддержку и обновление системы.

В настоящее время для национальных/региональных сетей отелей характерен подход, основанный на приеме и обслуживании «внешних» платежных карточек при одновременном использовании собственных карточек для реализации лоялти-программ. В карточных программах поощрения постоянных клиентов, как правило, участвуют и партнеры отелей из других сегментов рынка. Национальные/локальные сети гостиниц, в основном, используют два варианта лоялти-программ. Первый вариант позволяет клиентам реализовать накопленные бонусы или призовые очки в конце пребывания в отеле. Второй вариант напрямую нацелен на «закрепление» клиентов: скидки и льготы предоставляются клиентам только при повторном посещении данного отеля (или любого другого отеля, входящего в сеть).

Развитие микропроцессорных технологий способствовало появлению более гибких лоялти-схем и предоставило отелям ряд дополнительных преимуществ, связанных с использованием нескольких административных приложений на карточках (самостоятельная регистрация и выписка клиентов, контроль доступа в помещения, «электронный ключ» к номеру). Мультифункциональные карточки также дали отелям возможность снизить издержки на поддержание и обновление баз данных постоянных клиентов.

Новые карточные технологии легли в основу ныне популярной концепции «клубной» гостиничной карточки,  которая позволяет держателю пользоваться «призовыми очками» и бонусами как в момент покупки, так и при последующих посещениях отеля. По мнению ряда специалистов гостиничного бизнеса, «клубная» карточка также способствует улучшению имиджа и повышению престижности гостиницы в глазах клиентов. «Клубный» характер карточки подчеркивает ее эксклюзивность, дает возможность клиенту почувствовать себя в кругу избранных, ощутить, что предоставляемые ему льготы или дополнительные услуги доступны лишь узкому числу лиц. В некоторых сетях отелей выдача посетителю «клубной» гостиничной карточки сопровождается сбором довольно высокого (порядка 30-50 долл. США) «вступительного взноса», дабы убедить клиента в большом числе бонусов и высоком уровне услуг, которые можно получить с помощью карточки. Понятно, что причастность к «клубу» в сочетании с уже уплаченным взносом стимулирует держателей карточек вновь воспользоваться услугами отелей одной и той же сети.

Самостоятельные отели и сезонные комплексы отдыха

Следующий тип организаций гостиничного бизнеса - самостоятельные отели. Они занимают, как правило, специфические ниши на рынке деловых и частных поездок, привлекая туристов и бизнесменов нестандартными услугами или мероприятиями («фирменная» кухня, бары со спутниковым телевидением, национальные  игры или танцы и т. д.).  Перспективы реализации собственных карточных проектов наталкиваются на  ограниченные возможности в установлении партнерских отношений с участниками сопряженных сегментов туристического рынка, что ограничивает круг «сторонних» торговых или сервисных компаний, обслуживающих карточки.

Что касается мотелей, то в настоящее время они не испытывают особого интереса к реализации собственных карточных программ, хотя некоторые подобные организации и используют «некарточные» методы поощрения постоянных клиентов (подарочные сертификаты, скидки и т. п.). «Ниша», которую занимают мотели на рынке туризма и деловых поездок, не диктует обязательного предоставления широкого набора услуг для клиентов, которые, в свою очередь, и не требуют от мотелей чего-то экстраординарного, поскольку останавливаются в них, как правило, на одну ночь. Выигрышная позиция конкретного мотеля в отношениях с конкурентами во многом определяется не качеством услуг, а удачно выбранным местом его расположения.

Особое место на рынке туристических услуг занимают сезонные комплексы отдыха и пансионаты. С точки зрения организации и реализации карточных проектов такие комплексы схожи с университетскими кампусами, поскольку имеют на своей территории фиксированное число торгово-сервисных точек, готовых к приему карточек, и периодически обновляемый состав потребителей карточных продуктов. Как показывает опыт внедрения карточек с магнитной полосой и мультифункциональных микропроцессорных карточек в американских и европейских университетах, карточные проекты способствуют снижению административных и операционных издержек, а также расширяют возможности, связанные с формированием и поддержкой баз данных потребителей. Последнее обстоятельство особенно важно для компаний гостиничной индустрии, поскольку позволяет разработать и внедрить эффективные программы поощрения постоянных клиентов.

Карточки в российских комплексах отдыха

Наибольший интерес к реализации карточных проектов среди участников российского гостиничного бизнеса проявили учреждения типа пансионатов. В настоящее время реализовано по крайней мере 2 таких проекта - один в ОПК «Бор» в Подмосковье, другой - в пансионате «Голубое Пламя» в районе Сочи.

ОПК «Бор» Управления делами Президента РФ воспользовалось новым решением компании АйТи SmartCity Hotel, выполненным на основе технологии SmartCity, адаптированной для гостиничного бизнеса. Являясь бюджетной организацией, «Бор» до нынешнего года обслуживал только сотрудников Управления делами Президента РФ. С начала 1998 г. ОПК стал изыскивать возможности привлечения дополнительных клиентов, а также искать пути снижения расходов на содержание комплекса и обслуживание  отдыхающих. Непосредственной реализацией карточного проекта и его поддержкой занимается отдел АСУ, возглавляемый Андреем Филипповым. По его словам, «Бор» достаточно давно начал рассматривать различные варианты использования «клубных» карточек: идентификационные, с магнитной полосой и микропроцессорные. В результате тендера, в котором приняло участие 8 компаний, была выбрана технология АйТи. Выбор был обусловлен следующими обстоятельствами:

1.  Система SmartCity Hotel позволяет реализовывать платежи без непосредственного участия банков, что немаловажно с точки зрения как ненадежности финансовых институтов, так и отсутствия необходимости оплачивать услуги третьей стороны.

2.  Решение АйТи является достаточно простым, систему можно было установить и запустить собственными силами, не привлекая сторонних специалистов.

3.  Система является «клубной», то есть карточки предназначаются только для тех, кто непосредственно проживает на территории комплекса.

4.  Решение компании АйТи имеет относительно невысокую цену[2].

5. Технология SmartCity Hotel позволяет организовать работу без выделенных линий связи с процессинговым центром и обеспечивает совместимость с действующими в ОПК «Бор» бухгалтерскими программами.

Запуск системы SmartCity Hotel в эксплуатацию состоялся в мае 1998 г. К середине ноября было выпущено 500 карточек, организовано два центра  пополнения карточек, POS-терминалы установлены во всех 20 торговых и сервисных точках на территории комплекса. В настоящее время в системе ОПК «Бор» используется только платежное приложение - «электронный кошелек», хотя в технологии заложены возможности для реализации и других приложений, в частности, административных и лоялти-программ.

 После регистрации и получения ключа от номера клиенту предлагается внести в «кошелек» определенную сумму. Каких-либо жестких лимитов или ограничений на размер вносимой суммы не устанавливается, хотя отдыхающий может воспользоваться советами администратора, который предлагает на выбор несколько наиболее типичных вариантов в зависимости от срока пребывания. Отсутствуют и ежедневные лимиты расходования средств. Клиент также может попросить карточку не сразу, а по истечении нескольких дней проживания на территории ОПК. Дополнительные средства в «электронный кошелек» загружаются в одном из центров пополнения  карточек. Если в конце пребывания отдыхающего часть средств остается неизрасходованной, эта сумма возвращается ему наличными. Процессинг транзакций осуществляет отдел АСУ, он же передает всю необходимую информацию в бухгалтерию комплекса.

Одной из особенностей проекта является многократное использование карточек. После отъезда отдыхающего вся информация с карточки стирается, и та же самая карточка используется другим отдыхающим.

PIN-код в системе не используется, хотя в технологии это изначально было предусмотрено. А. Филиппов объяснил это тем, что, во-первых, средний срок пребывания отдыхающего очень короткий, и во-вторых, вероятность мошенничества на территории закрытого комплекса отдыха, каковым является «Бор», близка к нулю.

В настоящее время на территории ОПК карточная система расчетов используется наряду с оплатой наличными. Однако, по сообщению А. Филиппова, в конце октября 1998 г. было принято решение о переводе комплекса полностью на безналичную форму оплаты (вероятнее всего, начиная с лета 1999 г.).

Компания АйТи провела расчет экономической эффективности «гостиничных» проектов на основе технологии SmartCity Hotel. В расчет были заложены следующие ключевые параметры: размер эмиссии - 1 тыс. карточек, среднемесячный оборот по карточке - 1,3 тыс. руб., ежегодные расходы по поддержанию системы в год - 18 тыс. руб. Исходя из указанных параметров, система окупается через 1 год и 2 месяца.

Курортно-оздоровительный комплекс «Голубое Пламя» в конце 1997 г. приступил к реализации проекта микропроцессорных карточек совместно с поставщиком технологий компанией «НКТ Индастриз» и филиалом банка «Олимпийский»-эмитентом карточек. Проектная мощность системы составляет 1 тыс. карточек, которые могут приниматься к оплате в 20 торгово-сервисных точках.

Для получения карточки отдыхающему необходимо открыть специальный карточный счет в расположенном на территории комплекса отделении банка «Олимпийский». Банк выполняет функции персонализационного и процессингового центров и занимается поддержкой базы данных клиентов. Согласно информации, полученной от директора по маркетингу компании «НКТ Индастриз» Юрия Васина, на карточках имеется три приложения - платежное, административное (контроль доступа) и лоялти, все они реально работают. Лоялти-система позволяет отдыхающим накапливать призовые очки и бонусы, размеры которых зависят от размеров покупок. «Отоварить» бонусы можно в конце срока пребывания.

Несмотря на очевидные различия в организации и реализации проектов в ОПК «Бор» и пансионате «Голубое Пламя», они имеют и общие черты, обусловленные локальным характером системы и наличием фиксированного числа торгово-сервисных предприятий, принимающих карточки к обслуживанию.

Выводы

1.  В течение 1990-х гг. усилилась интеграция между компаниями различных сегментов рынка туризма и деловых поездок - авиакомпаниями, отелями, фирмами по аренде автомобилей, комплексами отдыха и т. д. Образование и укрепление «связок» между участниками туристического бизнеса в сочетании с расширением использования микропроцессорных технологий создает дополнительные возможности для реализации собственных карточных проектов и увеличения сетей приема и обслуживания «сторонних» карточных продуктов.

2.  Обострение конкурентной борьбы на рынке туризма и деловых поездок привело к резкому повышению интереса участников бизнеса к проблемам укрепления отношений с потребителями. Лоялти-программы становятся одним из типичных признаков современной туристической индустрии. Реализация лоялти-программ всё чаще осуществляется с помощью карточек - как с магнитной полосой, так и с микросхемой.

3.  Предприятия гостиничной индустрии, представляющие один из сегментов рынка туризма и деловых поездок, являются активными «потребителями» новых карточных технологий. Существует определенная зависимость между организацией и размерами компаний гостиничной индустрии и их отношением к карточным и лоялти-программам. Наибольший интерес такие программы вызывают у крупных международных и национальных сетей отелей.

4.  В России возможности и интерес компаний этого сегмента рынка к реализации карточных и лоялти-проектов пока ограничен, что объясняется как структурой самого рынка, так и небольшими финансовыми возможностями отелей, пансионатов и других комплексов отдыха. Вместе с тем, успешная реализация проектов на территории ОПК «Бор» и пансионата «Голубое Пламя» дает основания для оптимистических прогнозов в отношении использования карточных технологий в российской гостиничной индустрииn.



[1]Карточный продукт платежных ассоциаций  MasterCard International и Europay International.

[2]Cистема в целом обошлась ОПК в 45 тыс. долл. США (12 тыс. долл. США стоило оборудование для персонализации карточек). Цена одной персонализированной карточки составила порядка 8 долл. США.


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… первые успешные проекты мобильных кошельков развились не на развитых рынках, и задолго до их появления в Европе или США – это были M-PESA в Кении а также Globe GCASH и SMART Money – на Филиппинах.