Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

American Express: их паровоз вперед пыхтит

(Нет голосов)

23.08.1997 Количество просмотров 1014 просмотров

 

Выступая в мае 1996 г. на собрании американских банкиров Faulkner & GrayCardForumв Атланте (шт. Джорджия), Председатель Правления и исполнительный директор компании AmericanExpress Харви Голуб (HarveyGolub) призвал банки, входящие в состав ассоциации VisaInternational, выйти из состава этой ассоциации и заключить соглашения с AmericanExpress. Таким банкам было предложено выпускать карточки как для физических, так и для юридических лиц с логотипом AmericanExpress.

Это сенсационное заявление руководителя AmericanExpressзнаменовало собой кардинальный пересмотр приоритетов компании, которая, как казалось, к этому времени уже окончательно была готова «похоронить» свой бизнес пластиковых карточек.

На задворках «карточной» империи

В декабре 1991 г. возглавлявший компанию AmericanExpressв течение почти 15 лет Джеймс Робинсон (JamesRobinson) объявил о своем уходе на пенсию. Решение Дж. Робинсона ни для кого не явилось сюрпризом, поскольку положение компании в то время иначе как катастрофическим назвать было трудно. Настоящим сюрпризом стало то, что Дж. Робинсон, поразмыслив, решил остаться в компании. Он заявил, что сохранит за собой пост Председателя Правления, назначив на должность исполнительного директора компании Харви Голуба.

После этого на компанию обрушился настоящий шквал критики. Американская финансовая пресса не переставала смаковать ошибки руководства и издеваться над элитарной политикой AmericanExpress. В знак несогласия с решением Дж. Робинсона три члена Правления покинули компанию. Крупнейшие владельцы акций также не замедлили высказать свое раздражение.

В начале 1993 г. Дж. Робинсон, наконец, не выдержал и бесславно уволился. Новым Председателем Правления (с сохранением должности исполнительного директора) был избран Харви Голуб.

Новый «главный кочегар» принял эстафетную палочку в тот момент, когда бизнес пластиковых карточек компании действительно находился в плачевном состоянии. Собственно говоря, AmericanExpressк тому моменту был уже не экспрессом, а скорее допотопным паровозом, сошедшим с «карточных магистралей», растерявшим «пассажиров» (держателей карточек) и готовившимся доживать свой век на «запасных путях» (то есть в роли явного аутсайдера на рынке пластиковых карточек). Гордый центурион – символ компании – перестал ассоциироваться с мощью, превосходной подготовкой и дисциплиной римской армии, а вызывал грустные аналогии с падением Великой Империи.

Здесь уместно напомнить читателям, что AmericanExpress, â îòëè÷èе îò VisaInternationalи MasterCardInternational, не является ассоциацией банков. Это – единая диверсифицированная компания, специализирующаяся на оказании услуг в финансовой и банковской сферах, а также в области туризма.

Строго говоря, провал на одном из направлений бизнеса в диверсифицированной компании неприятен, но не критичен, если он компенсируется эффективной работой других подразделений. Главная беда компании AmericanExpressсостояла в том, что провал бизнеса пластиковых карточек «потянул» за собой сбои в других видах деятельности, которые также перестали приносить сколь-либо значимые результаты. Компания была далека от банкротства, однако, ее итоговые показатели – размеры доходов и чистой прибыли, темпы прироста объемов операций, доходность акций, размеры дивидендов, а также курс акций компании на Нью-Йоркской Бирже – свидетельствовали о серьезных проблемах, накопившихся у AmericanExpress, и явном падении ее престижа у представителей делового мира.

 

Перестройка по-американски

К моменту прихода Харви Голуба к власти корпорация AmericanExpressпредставляла собой холдинг, управляющий конгломератом из разнопрофильных подразделений, которые имели значительную экономическую и оперативную самостоятельность. Горизонтальные связи между различными службами отсутствовали; работающим в одном из подразделений было рекомендовано «не совать свой нос» в дела других подразделений.

Наличие подобной организационной структуры существенно снижало оперативность реализации принятых руководством компании решений.

К чести Х. Голуба, он не опустил рук. В своих многочисленных выступлениях и интервью в этот период он предстал достаточно энергичным и даже нахрапистым человеком, жестким и целеустремленным руководителем, готовым любой ценой вывести AmericanExpressиз провала. Вместе с тем, создавалось впечатление, что он не всегда ясно представлял себе глубину проблем, стоящих перед компанией, и не имел четкого плана их решения.

В 1993-1994 гг. Харви Голуб много говорил о reengineeringкомпании («reengineering» – термин, который сложно адекватно перевести на русский язык. Наиболее близким по смыслу в данном контексте является слово «перестройка»).

Успех «перестройки по Голубу» должен был доказать способность компании к динамическому развитию и привести к ситуации, когда «Американский Паровоз» èìåë áû ðåïóòàöèþ «компании роста».

Перестройка AmericanExpress, по мнению ее руководителя, должна была включать как реорганизацию внутренней структуры компании, так и изменение способов взаимодействия с «внешней средой». Под последним, по-видимому, подразумевалась концентрация усилий на наиболее эффективных и прибыльных направлениях деятельности.

Анализ поведения AmEx в 1993 г. – первой половине 1995 гг. позволяет с достаточной определенностью сделать вывод о том, что руководство компании в этот период времени не относило бизнес пластиковых карточек к таким видам деятельности. Скорее всего, Х. Голуб и его коллеги планировали осуществить своеобразный outsourcing«карточной» деятельности AmericanExpress, по крайней мере, за пределами США. Суть этого подхода можно изложить следующим образом.

На зарубежных рынках компания AmericanExpressзаключает франчайзинговые договоры с местными банками или другими финансовыми учреждениями, разрешая им эмиссию и обслуживание своих карточек, а также заключение соглашений с торгово-сервисной сетью предприятий. В тех странах, где франчайзинговые соглашения оказываются невыгодными для компании, AmericanExpressищет партнеров среди местных промышленных или торговых компаний для выпуска совместных карточек, распространение и обслуживание которых также происходит по каналам партнера. Как в первом, так и во втором случаях AmEx фактически обеспечивает себе гарантированный приток финансовых средств (в виде фиксированной платы за предоставление франчайза или в виде процента от доходов по совместным проектам). Кроме того, что компания в подобных случаях избавляется от «головной боли», связанной с управлением бизнесом пластиковых карточек на зарубежных рынках, она может существенно сократить численность своих работников в таких странах. Сэкономленные средства могут направляться на развитие более перспективных видов деятельности.

В 1992 г. компания AmericanExpress«вернула к жизни» южноафриканский банк NedcorBank – единственное в то время финансовое учреждение (за исключением самой компании), имевшее право на эмиссию обычных («зеленых») расчетных карточек компании. Начиная с 1993 г., обороты по карточкам AmericanExpressу этого банка стали стремительно расти, что, по-видимому, дало Х. Голубу основания для развития франчайзинговых схем на небольших национальных рынках.

В 1993 г. компания начала сокращение численности своего персонала в ряде стран. В следующем году руководством AmericanExpress была проведена подготовительная работа по установлению отношений с некоторыми зарубежными банками.

Наконец, в феврале 1995 г. компания AmEx подписала франчайзинговое соглашение с португальским банком BancoComercialPortugues, в рамках которого последний имел право на выпуск и обслуживание карточек компании. Чуть позже последовало соглашение с греческим банком AlphaCreditBank. Эти соглашения особо не афишировались и сначала не привлекли особого внимания двух ведущих международных платежных ассоциаций. Лишь в середине 1995 г. кто-то обратил внимание на то, что эти банки являются одновременно эмитентами карточек Visaи Europay/MasterCard. Вспомнили и о том, что AmericanExpressпо-прежнему имеет действующие соглашения с несколькими европейскими банками по выпуску и распространению «золотых» карточек, в том числе с такими крупными, как британские банки RoyalBankofScotlandи LloydsBank.

В качестве превентивной меры руководство ассоциации VisaInternationalрешило запустить «антирекламу» новой револьверной кредитной карточки AmericanExpressOptimaTrueGraceCard. Эта «агитка» была направлена на владельцев торгово-сервисных компаний и содержала следующий текст: «AmericanExpressпредлагает вам новую кредитную карточку, но вы не обязаны принимать ее. – Черт возьми, ведь 7 миллионов мерчантов ее не принимают!».

В октябре 1995 г. собрание Правления корпорации VisaInternationalприняло решение рекомендовать европейским банкам-участникам ассоциации воздержаться от выпуска карточек конкурирующих с  систем и в особенности карточек AmericanExpress. Предполагалось, что это решение вступит в силу в марте 1996 г.

Харви Голуб - новый Ли Якокка?

Указанное решение Правления ассоциации VisaInternationalоказало совершенно неожиданное воздействие на развитие бизнеса пластиковых карточек компании AmericanExpressи способствовало возникновению «феномена» Харви Голуба.

Руководитель «Американского Паровоза» сумел великолепно использовать ситуацию. Он организовал и блестяще провел кампанию, в результате которой популярность AmericanExpressрезко возросла, а сам он получил от журналистов и экспертов статус «мудрого», «умелого» и «тонкого» тактика, способного наносить своим конкурентам неожиданные и болезненные удары.

В ходе этой кампании, очевидно, произошло изменение взглядов Х. Голуба на роль бизнеса пластиковых карточек в стратегии AmEx. В традиционном обращении к акционерам компании по итогам работы за 1996 г. он назвал это направление деятельности среди ключевых видов бизнеса и указал на его соответствие «новой культуре» AmericanExpress.

Прежде чем вернуться к событиям конца 1995 г., отметим, что сами по себе судебные «разборки» давно стали неотъемлемым элементом деловой практики международных платежных систем. В течение 70-х гг. ассоциации VisaInternationalи MasterCardInternationalбезостановочно поливали друг друга грязью, в конце концов утомив журналистов, судей, держателей карточек и самих себя. Эффект этой борьбы оказался скорее отрицательным, поскольку обе ассоциации истратили десятки миллионов долларов на судебные издержки, а кардинально изменить положение в свою пользу так и не смогли.

«Новейшая» история судебных битв AmericanExpress с двумя ведущими международными ассоциациями началась в 1988 г., когда компания безуспешно попыталась запретить VisaInternationalи MasterCardInternational использовать название «золотая карточка». Тогда Федеральный суд вынес решение, что само название «золотая карточка» не может быть ассоциировано с конкретной торговой маркой, и любой банк или любая ассоциация вправе выпускать такие карточки. Это привело к обострению конкурентной борьбы на рынке пластиковых карточек, поскольку многие участники VisaInternationalи MasterCardInternationalприступили к выпуску этого типа карточек, тем самым подорвав монопольные позиции AmericanExpress как единственного эмитента «золотых» карточек. Компания AmEx, выпускавшая «золотые» карточки с конца 60-х гг. и наладившая связи с несколькими американскими и зарубежными банками по их эмиссии и распространению, восприняла этот вердикт чрезвычайно болезненно. «Золотые» карточки стали выпускаться исключительно через входящий в состав компании AmericanExpressбанк CenturionBank. Разрешения на эмиссию этих карточек другими банками были приостановлены, а ассоциации VisaInternationalи MasterCardInternationalбыли возведены в ранг официальных «врагов» AmericanExpress.

В 1991 г. руководство ассоциации VisaInternationalрекомендовало американским банкам-участникам воздержаться от выпуска карточек AmericanExpress. Вслед за этим VisaInternationalорганизовала акцию, которая позднее вошла в летопись «карточных войн» под названием «бунта владельцев ресторанов». Усиленно добиваясь привлечения новых торгово-сервисных компаний в свою сеть обслуживания, VisaInternationalв качестве аргумента использовала данные о размере торговых комиссий, взимаемых VisaInternationalи AmericanExpress. Размеры комиссий AmEx оказались выше, и ассоциация VisaInternational призвала торговые точки отказаться от приема карточек своего конкурента. Некоторые торговые компании откликнулись на призыв. Наиболее активно возмутились хозяева ресторанов в Бостоне (шт. Массачусетс). История, естественно, попала на страницы газет и явилась очередным «гвоздем, забитым в гроб» Дж. Робинсона. Компания AmericanExpress вяло огрызалась, пытаясь возражать, что события были отражены неадекватно, однако ущерб уже был нанесен. Начался очередной массовый «исход» держателей карточек AmericanExpress, и ряды «отборной сотни» Центуриона снова поредели.

В 1995 г. начало победного для AmericanExpresscражения с ассоциацией VisaInternationalознаменовалось тем, что Х. Голуб отправил протест в Комиссию Европейского Сообщества. Он также не поленился отправить письма с объяснениями своему поступку каждому руководителю европейского банка-члена Правления VisaInternational. Х. Голуб утверждал, что предполагаемое решение VisaInternational не может относиться к чисто внутренним правилам ассоциации, а затрагивает интересы потребителей и противоречит принципам свободной конкуренции, заложенным в Римском Договоре. Далее, Х. Голуб отметил, что попытка руководства VisaInternationalограничить права участников ассоциации отражает интересы самого руководства, но никак не банков, которые только выигрывают от расширения набора продуктов, предлагаемых клиентам.

Реклама компании была обеспечена. Пресса активно обсуждала вероятный исход развернувшегося сражения. Но, пожалуй, самым важным стало то, что любая акция AmericanExpressнемедленно становилась предметом гласного обсуждения. Компания, которая по мере ухудшения своих позиций все больше «закрывалась» и к началу 90-х гг. вообще перестала давать какую-либо информацию широкой публике, вдруг стала следовать принципу «гласности». Буквально каждый, даже самый «проходной» проект AmericanExpress попадал в средства массовой информации и создавал у читателей (и возможных клиентов) впечатление необычайной активности компании.

К протесту AmericanExpressприсоединились еще две компании - DinersClubи DiscoverCard.[1]

Как стало известно позднее, за несколько дней до намеченного в марте 1996 г. собрания Правления VisaInternational один из представителей Европейской Комиссии встретился с руководством ассоциации и сообщил о поддержке Брюсселем позиции AmericanExpress. Собрание Правления не приняло никакого решения в части запрета на эмиссию карточек AmericanExpressевропейскими банками-членами ассоциации. И, совершенно неожиданно для многих, решило отказаться от давно вынашиваемых планов запретить банкам-участникам VisaInternationalвыпускать корпоративные карточки ассоциации MasterCardInternational.

Тем временем Х. Голуб и не собирался останавливаться. На уже упомянутом в начале статьи собрании американских банкиров он развернул целую программу «завоевания мира». И, воспользовавшись возможностью, снова «пнул» руководство VisaInternational. В ответ на развернутую ассоциацией «антирекламу» карточки OptimaTrueGraceCard, он заявил, что VisaInternational не имеет ни малейшего представления о подлинных размерах своей торгово-сервисной сети, в то время как AmericanExpress каждую неделю подписывает соглашения с 4 тыс. предприятий. Далее, он развил тезис о противоречии интересов корпорации VisaInternationalи банков-участников ассоциации: «Как это часто случается с бюрократическими системами, она (корпорация VisaInternational) начинает жить своей собственной жизнью. Те банки, которым покровительствует Visa, и те, которые получают от нее маркетинговую поддержку, может быть, и предпочитают существующий режим. Остальные банки приглашаю обращаться к нам». И, наконец: «... Вы можете обратиться к MasterCard и изучить возможности превращения ваших существующих карточек в карточки системы MasterCard в соответствии с условиями, которые позволят вам работать с нами», то есть с компанией AmericanExpress. Поскольку ассоциация MasterCardInternational(и EuropayInternational) в то время не запрещали банкам-членам ассоциации выпускать карточки других систем, то предложение Х. Голуба было вполне законно.

Принцип divideetimpera(«разделяй и властвуй») в новейшем исполнении оказался «обоюдоострым». Х. Голуб попытался стравить членов ассоциации VisaInternational с ее руководством, а также эту ассоциацию в целом с главным врагом – ассоциацией MasterCardInternational.

В конце мая 1996 г. официальный представитель Европейской Комиссии сообщил журналистам об уже известном решении Брюсселя как о свершившимся факте. В начале июня того же года руководство VisaInternational, сразу после завершения ежегодного собрания Правления, информировала о своем решении предоставить право европейским банкам самим решать, какие карточки они будут выпускать. Это собрание Правления запомнилось еще и немало позабавившей журналистов «исторической» фразой Председателя Правления ассоциации VisaInternationalЭда Дженсена (EdJensen), сказавшего о компании AmericanExpress буквально следующее: «Троянские кони более уже не выглядят как кони». Такое сравнение, наверное, выглядело совсем уж обидным для AmEx, поскольку «Американский Паровоз» оказался низведенным до одной хилой лошадиной силы.

Впрочем, в топке Американского Паровоза еще полно угля, и Х. Голуб заставляет его мчаться вперед по накатанному пути. Вслед за европейскими банками, свободу в выборе выпускаемых карточек получают от руководства VisaInternationalкредитные учреждения Южной и Латинской Америки. Аналогичные решения принимаются и в отношении ряда стран Юго-Восточной Азии. Х. Голуб заявляет о своем намерении добиваться отмены «несправедливых ограничений» на выпуск карточек банками-участниками ассоциации VisaInternationalна территории США.

В июле 1996 г. руководство ассоциации MasterCardInternationalпринимает решение запретить американским банкам-членам ассоциации выпускать карточки AmericanExpressи рекомендовать банкам в других регионах воздержаться от выпуска этих карточек. Региональное подразделение MasterCardв Канаде немедленно вводит ограничения, Европейское, Латиноамериканское и Ближневосточно-Африканское отделения воздерживаются, а Азиатско-Тихоокеанское заявляет о необходимости детальной проработки этого вопроса. Тем не менее, на территории США компания AmericanExpressвынуждена вести борьбу уже на два фронта.

В конце 1996 г. компания AmericanExpressинспирировала очередную серию скандалов и судебных разбирательств. На этот раз речь шла о новой программе RewardsAccelerator, начатой американской компанией AdvantaCorp.  ðàìêàõ ýòîé ïðîãðàììû êîìïàíèÿ ñîáèðàëàñü âûïóñêàòü êàðòî÷êè Visaи MasterCardдля держателей карточек AmericanExpress. Долгое время остававшаяся в стороне от судебных войн с AmericanExpressассоциация MasterCardInternational вынуждена была отреагировать, и, совместно с VisaInternational, совершила «акт экзорсизма» над компанией Advanta, запретив ей выпуск карточек RewardsAcceleratorдо февраля 1997 г. К указанному времени дела у компании Advantaпошли совсем плохо, новая карточка тихо «почила в бозе», и AmericanExpress избежала вероятного провала этого проекта фактически благодаря действиям своих конкурентов.

В начале 1997 г. компания AmericanExpress вновь оказалась замешанной в непонятной истории. Сначала кто-то распустил слухи, что крупнейший эмитент карточек VisaInternationalи владелец DinersClub холдинговая компания Citicorpобсуждает с Х. Голубом вопрос о возможной покупке AmEx. Затем в качестве покупателя компании AmericanExpressстали называть финансовое подразделение корпорации GeneralElectric– компанию GECapitalCorp. È Citicorp, и GECapitalCorp. впоследствии опровергли слухи, компания AmericanExpressтакже с возмущением открестилась от «гнусных инсинуаций». Любопытно, что в это время курс акций компании AmericanExpress на Нью-Йоркской бирже начал стремительно расти, достигнув в начале февраля 1997 г. уровня 60,63 долларов США (в 1996 г. самый низкий курс акций AmericanExpress находился на отметке 38,63 долларов США). Можно предположить, что эти слухи доставили много неприятностей ассоциациям VisaInternationalи MasterCardInternational.

Из последних событий этого рода отметим попытку AmericanExpress в судебном порядке запретить ассоциации VisaInternational использовать название «платиновая карточка». На сей раз попытка не удалась. Хотя вряд ли эта неудача способна остановить Х. Голуба.

То, что руководитель AmericanExpress своими акциями значительно повысил популярность компании, очевидно. Очевидно и то, что длительное противостояние AmericanExpressи VisaInternational обогатило не один десяток адвокатов и газетчиков. В выигрыше остались и непосредственные конкуренты ассоциации VisaInternational– MasterCardInternational, DinersClub, DiscoverCard. По словам одного британского журналиста, Х. Голуб организовал для руководителей этих платежных систем «выездную школу», где обучил их, как бороться с ассоциацией VisaInternational.

Однако реальные показатели деятельности компании AmericanExpress оставались неудовлетворительными. В 1993-1995 гг. доля оборотов по карточкам «Американского Паровоза» на мировом рынке продолжала падать, количество держателей карточек во многих странах не увеличивалось, а если и росло, то очень медленно, эффективность работы других подразделений была ниже запланированной, и, как результат, чистая прибыль компании росла медленными темпами.

По-видимому, именно в конце 1995 – начале 1996 гг. Х. Голуб принял решение об очередном повороте в стратегии компании, отказавшись от первоначальной идеи «перестройки». Посчитав, что на «карточных фронтах» было затрачено слишком много сил и достигнуто достаточно успехов, чтобы просто отказаться от усилий в области продвижения карточных продуктов компании, он счел необходимым воспользоваться благоприятной ситуацией и резко активизировать это направление деятельности. Но сначала было необходимо привести структуру компании в соответствие с требованиями финансовых рынков и задачами, которые в это время компания ставила перед собой.

Структурная перестройка компании AmericanExpress

Новый руководитель компании немедленно поставил задачу централизации функций управления, что, по его мнению должно было обеспечить более тесную координацию деятельности подразделений и служб. Фактически, реализация этой задачи означала не только установление жестких вертикальных («иерархических») связей, но и постепенное расширение отношений горизонтального типа между подразделениями. Совершенствование горизонтальных связей, пожалуй, является ключевым элементом в задуманной структурной перестройке. Современный опыт функционирования диверсифицированных промышленных и финансовых компаний показывает необходимость наличия обмена информацией, «ноу-хау», управленческим опытом и т. д. между различными структурами для достижения успеха на рынках сбыта. Очевидно также, что Х. Голуб задумал таким образом перестроить управленческую и «производственную» структуру компании, чтобы она могла обеспечить высокую степень координации при решении поставленных задач и быстроту реакции на изменения окружающей среды.

В процессе рационализации деятельности руководство компании избавилось от ряда «хромавших» на протяжении ряда лет структур. Последовала волна неизбежных слияний и переименований служб и подразделений, а также кадровых изменений. Возникли новые структуры, призванные лучше реагировать на изменившуюся конъюнктуру рынка финансовых услуг.

В 1996 г. новая структура компании AmericanExpress, наконец, приобрела более или менее ясные очертания. В ней осталось четыре крупных «производственных» подразделения: TravelRelatedServices(буквально: «Службы, связанные с обеспечением поездок»), AmericanExpressFinancialAdvisors (Финансовые советники компании AmericanExpress) , AmericanExpressBank(Банк компании AmericanExpress) и новое, появившееся в 1996 г. подразделение AmericanExpress– FinancialDirect(Служба управления финансами).

ОтделениеTravelRelatedServices(TRS), по-существу, является одной из крупнейших в мире компанией на рынке туристических услуг. Доля подразделения в доходах AmericanExpress составляет более 70%. В руках TRSсосредоточены практически все операции, связанные с эмиссией и обслуживанием карточек и дорожных чеков AmericanExpress, установлением и поддержанием связей с торгово-сервисными компаниями, а также широкий спектр услуг, предоставляемых держателям карточек AmericanExpressи другим клиентам в области делового и частного туризма - начиная с резервирования мест в гостиницах и заканчивая продажей товаров с символикой компании (помимо TRS, распространением «платиновых» карточек занимается и AmericanExpressBank).

TRS, в свою очередь, включает в себя несколько служб, занимающихся выпуском и обслуживанием различных видов карточек и распространением других продуктов компании. К крупнейшим службам TRSотносятся: туристические агентства, подразделение по установлению и развитию отношений с предприятиями торгово-сервисной сферы, подразделение по обслуживанию частных клиентов - держателей расчетных и кредитных карточек, подразделение, занимающееся корпоративными карточками и обслуживанием корпоративных клиентов, группа по эмиссии дорожных чеков и предоплаченных карточек и международный отдел TRS.

ПодразделениеAmericanExpressFinancialAdvisors, фактически, выполняет функции, схожие с банковскими службами. Îíî предоставляет широкий спектр услуг как частным, так и корпоративным клиентам компании, в перечень которых входят: формирование и управление (включая, в случае необходимости, продажу) совместных (паевых), страховых, инвестиционных, пенсионных и других фондов, предоставление ссуд, управление денежными доходами частных лиц и корпораций и др. Эта служба, по замыслу руководителей компании, должна работать в тесном взаимодействии с TRS.

В середине 1996 г. компания организовала новую финансовую службу –AmericanExpressFinancialDirect, которая предложила клиентам брокерские и консультационные услуги, осуществляемые с помощью средств связи и телекоммуникаций. Эта служба ориентирована на удовлетворение запросов частных лиц и корпораций, желающих прибыльно вложить свободные финансовые средства в ценные бумаги. Любопытно, что для подобных клиентов компания AmericanExpressпредложила скидки и льготы, аналогичные тем, которые имеют держатели карточек.

Что касается четвертого крупного структурного подразделения компании – банка AmericanExpressBank, то финансовые результаты его деятельности были неудовлетворительными в течение длительного периода времени (главным образом, это выражалось в постоянном уменьшении размеров активов). В ходе структурной перестройки, руководство AmericanExpressпередала часть функций банка службе FinancialAdvisors, оставив за ним операции, связанные с международной деятельностью компании и обслуживанием внутренних нужд.

Три источника, три составные части ... успеха

«Разобравшись» с конкурентами из VisaInternational и структурными проблемами собственной компании, Х. Голуб решил, наконец, перейти к реализации стратегических целей компании, в числе которых он назвал рост объемов услуг и повышение размеров доходов, что, в свою очередь, должно способствовать укреплению торговой марки и увеличению дивидендов.

Руководитель компании сформулировал три основных направления деятельности. Это: 1) существенное укрепление позиций компании на международных рынках; 2) расширение торгово-сервисной сети компании за счет укрепления связей с предприятиями и привлечения банков к эмиссии и обслуживанию карточек компании; 3) расширение спектра финансовых услуг.

Анализируя новую программу действий AmericanExpress, большинство западных экспертов сошлось во мнении, что в ближайшие годы наибольшее значение для компании будет иметь расширение деятельности на международных рынках. Этот вывод был сделан на основе следующих соображений. Во-первых, в настоящее время рынок пластиковых карт в США в контролируется двумя ведущими международными платежными ассоциациями VisaInternationalи MasterCardInternational. Компания AmericanExpressупустила много времени, не реагируя на внедрение карточек конкурирующих платежных систем в традиционные для нее сферы бизнеса, особенно T&Eи корпоративные карточки. Самое большое, что AmericanExpress может сделать в ближайшее время, – это остановить падение контролируемой ею доли американского рынка пластиковых карточек. О резком укреплении позиций компании в США, несмотря на активные шаги в области рекламы и расширение спектра предлагаемых карточных продуктов, говорить преждевременно. Во-вторых, в течение последнего года во многих регионах для компании сложилась достаточно благоприятная правовая среда, поскольку в них, в отличие от США, компания AmericanExpressможет кооперироваться с банками в области эмиссии  карточек. В-третьих, международный бизнес компании в течение длительного периода времени находился в «замороженном» состоянии, и его так или иначе надо активно развивать, если «Американский Паровоз» действительно собирается стать «компанией роста». Наконец, в-четвертых, успешная деятельность компании на международных рынках позволит добиться значительного укрепления торговой марки и накопить достаточно финансовых средств, чтобы вновь начать битву с конкурентами в «родных стенах» на более выгодных для нее условиях.

Чтобы в полной мере оценить, насколько серьезно руководство компании сделало ставку на увеличение своего присутствия на международных рынках, достаточно сообщить о планах компании по увеличению доли доходов от операций за рубежом с 1/3 до 1/2 в течение ближайших нескольких лет. Это означает, что Х. Голуб и его коллеги ожидают достичь ежегодного прироста финансовых поступлений от таких операций в размере 20-25%.

Заграница им поможет?

Честно говоря, способность компании добиться достижения указанных показателей вызывает большие сомнения. Однако не будем забывать, во-первых, о том, что речь идет не только о доходах от оборота по карточным продуктам (как известно, немалый доход компании приносит деятельность в области туризма и финсовые операции) и, во-вторых, о личных качествах Х. Голуба и возросшей популярности компании вследствие одержанных побед над ассоциацией VisaInternational.

Что касается развития бизнеса пластиковых карточек, то в настоящее время тактика  AmericanExpressна международных рынках более или менее ясна. AmericanExpress  собирается активно привлекать банки для эмиссии и обслуживания карточек компании (на правах франчайзинга), а также наращивать выпуск кредитных, совместных и «сетевых» карточек.[2]

Таблица 1

Распределение доходов компании AmericanExpressпо регионам, млн. долларов США

Годы

США

Европа

Тихоокеанский

регион

Прочие регионы

1996

11 964

2 123

1 355

1 129

1995

11 359

2 171

1 357

1 191

1994

10 255

2 005

1 157

  979

1993

10 490

1 811

1 328

1 041

1992

11 254

2 114

1 268

1 110

 

Как следует из приведенной таблицы, в 1996 г. компании AmericanExpressне удалось добиться каких-либо существенных положительных сдвигов на международных рынках. Тем не менее, начало реализации некоторых проектов компании было вполне успешным. Ряд специалистов полагает, что шаги, предпринятые руководством AmEx на международных рынках, являются достаточно обнадеживающими с точки зрения долгосрочной перспективы, поскольку многие из них являлись совершенно неординарными и новаторскими. По их мнению, реализуя такие проекты, AmericanExpress как бы нащупывал наиболее эффективные пути и способы укрепления своих позиций. Если согласиться с этой точкой зрения, то уже в 1997-1998 гг. следует ожидать увеличения отдачи от международных проектов компании.

События 1996-1997 гг. показали, что компания использует два различных подхода к развитию международного бизнеса пластиковых карточек. Первый подход характерен для деятельности в странах с небольшой численностью населения, низким или средним уровнем доходов на душу населения и/или недостаточно развитой инфраструктурой обслуживания карточек и, в принципе, ничем не отличается от ранее осуществляемой тактики outsourcing. В таких странах руководство AmericanExpress стремится подписать франчайзинговое соглашение с одним из крупных национальных банков, предоставив ему «на откуп» операции по выпуску и обслуживанию карточек (создание базы клиентов, предоставление выписок по счетам, ведение бухгалтерской отчетности и т. д.) и развитию торгово-сервисной сети. Второй подход применяется в странах с большой численностью населения, развитой  экономической и «карточной» инфраструктурой, наличием значительной доли потребителей с высоким уровнем доходов и мощных корпораций. К таким странам были отнесены Канада, Великобритания, Германия и Франция. В этих странах AmericanExpressиспользует весь спектр возможностей: франчайзинг, выпуск совместных и «сетевых» карточек, увеличение количества расчетных и кредитных карточек, образование совместных предприятий в финансовой сфере и т. д.

В течение 1996 г. и первых 9 месяцев 1997 г. компания подписала франчайзинговые соглашения на выпуск расчетных и кредитных карточек для частных лиц и корпораций с такими банками, как Atlas(Хорватия и Словения), SumitomoBank (Япония), BankHapoalim (Израиль), TonYang(Южная Корея), BancoConsolidada(Венесуэла), BancoSantanderи LaCaixa(Испания), Akbank(Турция), BankofIreland(Ирландия), NationalWestminsterBank(Великобритания), Bradesco(Бразилия) и KomercniBanka (Чехия). Причем в некоторых из этих стран, например, в ЮАР, Турции, Израиле, Чехии компания разрешила выпускать карточки в национальных валютах.

Во второй группе стран, согласно оценке AmericanExpress, в настоящее время имеются большие возможности для развития бизнеса. Соответственно, компания начала значительно более активно использовать различные каналы и способы привлечения дополнительных клиентов и установления более тесных связей с местными банками, торговыми и промышленными фирмами.

В Канаде компания AmericanExpress в первой половине 1997 г. предлагала пять новых видов кредитных карточек: две стандартные («зеленые»), две «золотые» и одну совместную (AirMilesCard). Все эти карточки имели низкие размеры процента, взимаемого за предоставление кредита, и, кроме того, держатели «зеленых» карточек освобождались от годовой платы за обслуживание.

В настоящее время в Канаде находится в обращении примерно 1,2 млн. расчетных и кредитных карточек AmericanExpress, что составляет 10% национального рынка таких карточек. Согласно заявлению Билла Рэндалла (BillRandall), заместителя главного советника Канадской Ассоциации Банков, в ближайшие 4-5 лет компания планирует увеличить долю своих расчетных и кредитных карточек на рынке Канады до 15%.

В Германии карточки компании AmericanExpressтакже составляют примерно 10% национального рынка расчетных и кредитных карточек. Всего в этой стране эмитировано 13,6 млн. таких карточек: 1,3 млн. расчетных и кредитных карточек AmericanExpress, 7,9 млн. кредитных карточек Europay/MasterCardи 3,4 млн. – карточек Visa.

В этой стране компания AmericanExpressтакже имеет богатую историю судебных битв, которые, без исключения, складывались для нее неудачно. Дело в том, что, во-первых, в Германии существуют очень жесткие ограничения на выпуск кредитных карточек, во-вторых, запрещается взимание комиссий за выполнение операций конвертации валют и, в-третьих, антимонопольное законодательство не разрешает банковским, промышленным и торговым компаниям сопровождать продажу товаров или услуг раздачей подарков или бесплатных сувениров. С точки зрения этого законодательства, вся лоялти-программа компании AmericanExpress является противоправной.

Тем не менее, руководство компании продолжает рассматривать Германию как исключительно перспективную страну в плане развития своего туристического и финансового бизнеса.

В конце 1995 г. подразделения компании AmericanExpress -  TRSи AmericanExpressBankGermany, расположенный во Франкфурте, организовали службу банковских услуг с помощью средств телекоммуникаций GiroDirekt. Заинтересованные клиенты могли открыть текущий счет в AmericanExpressBank по телефону или факсу, а затем получить карточки edc/eurocheque(в 1996 г. AmericanExpressBank был принят в ассоциацию Europay International и начал выпуск своих собственных карточек). Эмиссия карточек American Express Bank/edc/eurocheque явилась сильным рекламным ходом компании AmEx и свидетельствовала о стремлении ее руководства расширить свое присутствие в Германии.

В 1996 г. компания American Express начала реализацию пилотного проекта выпуска карточек с револьверным кредитом.

Во Франции компания American Express также сталкивалась с серьезными трудностями, вызванными отчасти недоверием французских потребителей к международным карточкам, а отчасти с критическим настроем французских банковских работников и экспертов к совместным карточкам. Количество держателей карточек компании в этой стране застыло на отметке 525 тыс.

Только в конце 1995 г. компании American Express удалось«прорвать оборону», заключив соглашение о выпуске совместных кредитных карточек с компанией потребительского кредита Sovac (незадолго до этого соглашения Sovac была куплена финансовым подразделением американского конгломерата General Electric компанией GE Capital, что, по-видимому, упростило заключение соглашения). Используя тесные связи Sovac с холдинговой компанией, контролирующей мощные автомобильные концерны Citroen и Peugeot, в середине 1996 г. руководство American Express заключило аналогичные соглашения о выпуске совместных карточек с этими компаниями. Немедленно вслед за этим последовало партнерское соглашение с банком Banque Sofinco– «специалистом» в области homebanking и telebanking. Соглашение не предусматривало выпуск карточек, а было направлено на использование опыта французского банка в привлечении клиентов. В конце 1996 г. AmEx приступила к выпуску совместных карточек и с сетью французских отелей Accor.

В начале 1997 г. компания American Express подписала соглашение с французским банком Credit Lyonnais о выпуске «сетевых» корпоративных карточек. Карточки, имеющие логотипы обоих участников, предлагаются корпоративным клиентам французского банка. Любопытно, что Credit Lyonnais является вторым по величине банком-эмитентом карточек Visa во Франции и имеет разветвленную сеть отделений и бизнес-центров в этой стране и за рубежом.

Как и для многих американских компаний, для American Express Великобритания является «вторым домом». Компания поддерживает традиционно тесные связи с целым рядом банков и других финансовых учреждений туманного Альбиона. По данным на конец 1996 г., более 2 млн. жителей Великобритании являются участниками лоялти-программы American ExpressMembership Rewards. Еще с середины 1995 г. компания приступила к реализации программы укрепления связей с британскими супермаркетами, в рамках которой предполагалось заключить договора на обслуживание карточек компании с 35 ведущими торговыми сетями страны.

Именно в Британии руководство компании American Express спланировало нанесение очередного болезненного удара по «друзьям» из ассоциаций Visa International и MasterCard International. В декабре 1996 г. компанией были обнародованы планы по предоставлению британскому банку National Westminster Bank (NatWest) права выпуска совместной корпоративной карточки American Express  на территории США с крупнейшей американской авиакомпанией United Airlines (являющейся также членом стратегического альянса с немецкой авиакомпанией Lufthansa). В соответствии с условиями соглашения, United Airlines будет распространять эту карточку среди корпоративных клиентов в США, используя сеть American Express.NatWest становится первым банком, предлагающим «классическую» карточку компании в Соединенных Штатах. Сразу после этого сообщения последовало заявление руководства банка NatWest о выпуске карточки American Express для частных лиц. Планировалось, что обе карточки должны были быть расчетными.

Это соглашение не только явилось свидетельством желания крупнейших банков устанавливать и развивать сотрудничество с American Express, но и стало своего рода образцом для других европейских банков, стремящихся найти дешевый и удобный способ внедриться на американский рынок пластиковых карточек.

В гостях хорошо, а дома...

Успешная реализация соглашения между компанией American Express и NatWest может оказать серьезное влияние на развитие ситуации на американском «карточном» рынке и вызвать новое обострение отношений между основными игроками.

Аналитики единодушны во мнении, что эта сделка послужит очередным поводом для разбирательств между банками-членами двух ведущих международных ассоциаций, с одной стороны, и руководством этих ассоциаций, с другой стороны. Реакция ряда американских банков на это соглашение была явно не в пользу руководителей Visa International и MasterCard International. Директор отделения пластиковых карточек американского банка Bank of Boston в этой связи отметил, что многие банки недовольны тем, что им не разрешают делать то, что делает банк NatWest, вследствие наличия ограничений на эмиссию карточек конкурирующих платежных систем.

Одним из возможных последствий соглашения является массовое вторжение европейских банков в США, осуществляемое «под крылом» компании American Express. Эта мрачная для Visa International и MasterCard International перспектива выглядит в настоящее время абсолютно реальной. Руководство компании недавно заявило, что рассматривает возможность заключения подобного рода соглашений с целым рядом неамериканских банков. В прессе появились данные о том, что к American Express обратились от 20 до 40 банков с предложениями о сотрудничестве.

Самой неприятной для банков-участников этих ассоциаций является перспектива ведения конкурентных войн с зарубежными банками на «своем поле». Традиционно чувствовавшие себя полновластными хозяевами на национальном рынке пластиковых карточек, американские банки-участники ассоциаций Visa International и MasterCard International давно приспособились к действиям игроков из других платежных систем. Появление на американском рынке многочисленных зарубежных банков, выпускающих карточки с логотипом American Express, рынке означает изменение «правил игры», то есть возникновение ситуации, с которой руководство двух ведущих платежных ассоциаций предпочло бы не сталкиваться.

В связи с совместным проектом American Express-NatWest по выпуску корпоративной карточки обращает на себя внимание еще одно обстоятельство. В последнее время представители ассоциаций Visa International и MasterCard International бодро рапортовали об успехах на поприще корпоративных карточек и уверяли клиентов, что компания American Express окончательно утратила свои позиции в указанной сфере. На самом деле это не так. В настоящее время количество корпоративных карточек American Express оценивается в 7 млн. Ближайший конкурент компании – банк First Bank System Inc. – выпустил чуть более 1 млн. корпоративных карточек. Последующие три места занимают банки, каждый из которых, по данным на конец 1996 г., выпустил примерно по 200 тыс. корпоративных карточек. Старший аналитик известной компании Salomon Brothers Том Фасиола (Tom Facciola) считает, что многие американские банки не имеют возможностей для выпуска корпоративных карточек, поскольку у них нет достаточного опыта и отсутствуют каналы распространения этих карточек.

Если американские банки начнут выпускать корпоративные карточки American Express, то они имеют возможность избежать указанных недостатков, так как будут вправе рассчитывать на помощь своего более опытного партнера.

В то время как эксперты обсуждали возможные последствия соглашения между American Express и NatWest Bank для развития ситуации на рынке пластиковых карточек, сама компания American Express продолжала заниматься укреплением своих позиций в США. Развивая международный бизнес, руководители American Express  не собирались отказываться от борьбы за американских потребителей.

Результаты работы трех подразделений компании (TRS, Financial Advisors и Financial Direct) â 1996 г. – ïåðâûõ äâóõ êâàðòàëàõ 1997 ã. ñâèäåòåëüñòâóþò î íà÷àëå ìàññèðîâàííîãî íàñòóïëåíèÿ êîìïàíèè íà âñåõ «фронтах» национального финансового рынка.

Основные надежды на национальном «карточном» и «чековом» фронтах компания связывает с расширением спектра предлагаемых карточек, совершенствованием технологий микропроцессорных карточек и укреплению связей с торгово-розничными компаниями.

Центурион улыбается, а «безналичный» корабль отправляется в дальнее плавание

В 1995 г. компания American Express вновь вернулась к идее выпуска карточки Optima, на этот раз дополнив ее карточкой с револьверным кредитом Optima True Grace Card. Как известно, предыдущий проект выпуска кредитной карточки (в конце 80 - начале 90-х гг.) потерпел полный крах. Компаниябыла вынуждена списать колоссальные долги по неоплаченным кредитам. С того времени компания придерживалась версии исключительно расчетных карточек. Специфика таких карточек состоит, во-первых, в том, что в отличии от дебетовых карточек, они не предполагают наличия остатков на счетах, и, во-вторых, в отличии от кредитных карточек, держатели обязаны были полностью расплачиваться по счетам в конце каждого месяца. Компания даже учредила специальную службу по рекламе преимуществ подобных карточек, которая, правда, была ликвидирована в 1996 г. после массового выпуска кредитных карточек Optima.

Компания American Express, впрочем, не ограничилась выпуском только карточек Optima и Optima True Grace. По-видимому, руководителям компании удалось найти способы контроля за предоставляемыми кредитами. Разнообразные кредитные карточки American Express стали предлагаться не только в США, но и во многих других странах (помимо указанных выше стран, где компания подписала франчайзинговые соглашения с местными банками, карточки American Express начали распространяться в Гонконге, Таиланде, Австралии, Сингапуре и некоторых других государствах). Следует отметить и то обстоятельство, что новые кредитные карточки компании имеют некоторые преимущества перед аналогичными карточными продуктами других платежных систем. Во-первых, значительная их часть предполагает возможность получения клиентами револьверного кредита. Во-вторых, по кредитным карточкам American Express годовая плата за обслуживание, êàê ïðàâèëî, íå взимается. Ê òîìó æå, ñòàâêà ïðîöåíòà çà ïðåäîñòàâëÿåìûé ïî íèì êðåäèò íèæå ñðåäíåîòðàñëåâîé. Â-òðåòüèõ, âñå áåç èñêëþ÷åíèÿ êðåäèòíûå êàðòî÷êè American Express привязаны к специальным лоялти-программам компании Membership Rewards, Frequent Flyer или иных, которые дают держателям карточек право на получение скидок во многих предприятиях торгово-сервисной сети.

Следующим направлением стало участие компании в совместных проектах. В 1995-1997 гг. компания American Express эмитировала несколько видов совместных карточек (в том числе и с револьверным кредитом), наиболее популярными из которых стали карточки, выпущенные совместно с американской авиакомпанией Delta Airlines и отелями Sheraton и Hilton.В N. 6-7 нашего журнала за 1997 г. мы уже сообщали о начале реализации проекта совместной многофункциональной микропроцессорной карточки Hilton HHonors Diamond VIP card. Все совместные карточки American Express снабжены обширной лоялти-программой, позволяющей участникам получать скидки в отелях, магазинах, авиакомпаниях, фирмах по аренде автомобилей и т. д.

Одной из особенностей политики компании American Express в области выдачи карточек частным лицам традиционно являлся ярко выраженный избирательный подход, основанный на размерах доходов клиентов. Компания стремилась, главным образом, выдавать карточки лицам в возрасте 45-50 лет, имеющим высокооплачиваемую работу и регулярно совершающим деловые и частные поездки, желательно за рубеж. В начале 90-х гг. эта «ниша» перестала давать American Express запланированные доходы, и компания  постепенно пришла к выводу о необходимости выпуска карточек, ориентированных на другие категории потребителей. К середине 1997 г. American Express предлагала три новых «целевых» типа карточек, объединенных названием Lifestyle Cards.: The Senior Member Card (карточка для пожилых), The Student American Express Card и The Student Optima Card (êàðòî÷êè äëÿ ñòóäåíòîâ) и The American Express Golf Card (карточка для любителей игры в гольф).

Значительные перемены произошли и в политике American Express по отношению к корпоративным клиентам. Еще в начале 90-х гг. êîìïàíèÿ стремилась к сотрудничеству только с крупнейшими компаниями из списка Fortune 200. В настоящее время компания American Express развернула обширную программу содействия американскому малому бизнесу, то есть компаниям с численностью работников не более 50 человек. American Express предлагает мелким фирмам целый «букет» корпоративных карточек (в том числе «золотую», «платиновую» и совместную с Delta Airlines карточки).

Помимо выдачи карточек для небольших фирм, компания American Express также организовала специальные службы поддержки американского малого бизнеса (Money Center for Small Business), которые занимаются предоставлением консультационных, бухгалтерских и финансовых услуг, включая выдачу краткосрочных и среднесрочных ссуд. Согласно заявлению Х. Голуба, в конце 1996 г. компания предоставляла различные услуги 400 тыс. мелких фирм на территории Соединенных Штатов. В это время компания выпустила примерно 1,6 млн. корпоративных карточек для малого бизнеса.

Дорожные чеки компании American Express пользуются популярностью во многих странах мира. В 1996 г. компания завершила структурную перестройку отделения дорожных чеков, объединив его со службой распространения предоплаченных карточек в одно подразделение Stored Value Products.

В начале апреля 1997 г. American Express в четвертый раз за свою историю изменил дизайн дорожных чеков (изменения в дизайне затронули чеки номиналом в 50, 100, 500 и 1000 долларов США. Дизайн чеков номиналом в 20 долларов США, «семейных» чеков(Cheques for Two) и чеков, выпускаемых в иных валютах, остался прежним.

Что касается особенностей нового дизайна, то одной из его отличительных черт является более высокая степень защиты от подделок. Кроме того, на оборотной стороне чека появились инструкции по приему, сам чек стал более красочным. Самое разительное изменение произошло с изображением центуриона, который, похоже, не только утратил всю свою прежнюю воинственность, но даже начал улыбаться.

В целом, вся кампания, связанная с новым дизайном чеков, конечно же, носит рекламный характер. Руководство American Express посчитало необходимым напомнить об удобствах пользования дорожными чеками, особенно такими «сверхзащищенными от подделок», как чеки American Express.

В 1996 г. обороты компании по операциям с дорожными чеками превысили 26 млрд. долларов США (с 1991 по 1996 г. эти обороты возросли на 15%.

В последние годы American Express активизировалась и на рынке предоплаченных карточек. Она реализовала несколько совместных проектов выпуска телефонных карточек для частных лиц,  а также выпустила корпоративную предоплаченную карточку IncentiveFunds Сard, предназначенную для поощрения отличившихся работников, карточку для студентов, совмещенную с удостоверением личности (student ID), и ряд других. Компания также продолжила эксперименты в области предоплаченных микропроцессорных карточек, выпустив в 1996 г. интеллектуальную карточку для работников Государственного Департамента США, которую можно использовать одновременно для оплаты товаров в ряде торговых точек и снятия наличных. Компания American Express также осуществила проект выпуска микропроцессорных корпоративных карточек для американского военного корабля USS Yorktown, ñäåëàâ åãî ïåðâûì â èñòîðèè «безналичным» кораблем.

Карточки American Express для частных лиц и малого бизнеса (по состоянию на 15 сентября 1997 г.) и  их основные характеристики.

1. «Классические» карточки (Classic Cards): The American Express Card, The American Express Gold Card, The Optima Card, The Optima Gold Card, The Optima True Grace Card, Optima Gold True Grace Card, The Platinum Card.

2. Совместные карточки и карточки с элементами лоялти-схем äëÿ ÷àñòíûõ ëèö(Rewards Cards): The Delta SkyMiles Credit Card, The Hilton Optima Card, The American Express Golf Card, The Gold Delta SkyMiles Credit Card, The ITT Sheraton ClubMiles Credit Card, The Rewards Plus Gold Card.

3. «Целевые» карточки (Lifestyle Cards): The Senior Member Card, The Gold Senior Member Card, The Student American Express Card, The Student Optima Card.

4. Корпоративные карточки для малого бизнеса (Small Business Cards): The American Express Gold Corporate Card, The American Express Executive Corporate Card, Additional American Express Corporate Card, The Corporate Platinum Card, The Gold Corporate Optima Card, The Delta SkyMiles Corporate Card.

Таблица 2

Условия выдачи и обслуживания карточек American Express

Название карточек

Типы карточек

Условия обслуживания

Примечания

1. Classic Cards

а) The American Express Card

Расчетная

Годовая плата за обслуживание 55 долларов США

Годовая плата за обслуживание дополнительной карточки 30 долларов США. Участие в программе Membership Rewards (ежегодный взнос 25 долларов США), дающее право на получение скидок в 56 компаниях торгово-сервисной сети. 1 призовое очко соответствует 1 доллару США, потраченному по карточке.

б)The Optima Card

Кредитная

 

 

Годовая плата за обслуживание не взимается. Первые 6 месяцев ставка процента за кредит по карточке 7,9%, затем базовая ставка составляет 16,4%

Условия участия в Membership Rewards те же

в)The Optima True Grace Card

Кредитная, револьверная

Годовая плата за обслуживание не взимается. В течение первого года ставка процента за предоставляемый кредит – 7,9%, затем – 17,25%

Условия участия в Membership Rewards те же

2. Lifestyle Cards

а)The Senior Member Card

Расчетная

Для лиц в возрасте старше 62 лет. Годовая плата за обслуживание – 35 долларов США

Годовая плата за обслуживание дополнительной карточки – 20 долларов США. Участие в программе Membership Rewards (ежегодный взнос 25 долларов США), дающее право на получение скидок в 56 компаниях торгово-сервисной сети 1 призовое очко соответствует 1 доллару США, потраченному по карточке. Дополнительные услуги: участие в финансовой программе Just for You, специальные службы по оказанию помощи в экстренных случаях

б)The American Express Card for Students

Расчетная

Для студентов и аспирантов американских университетов. Годовая плата за обслуживание – 55 долларов США

Скидки на авиабилеты в определенное время года. Получение телефонной карточки компании MCI. Подарочные сертификаты на покупку товаров в ряде магазинов

 3. Rewards Cards

а)The Delta SkyMiles Credit Card

Кредитная

Годовая плата за обслуживание – 55 долларов США. В течение 6 месяцев ставка процента за


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… в Океании раковины каури (моллюсков) сохранились как платежное средство ограниченного оборота до наших дней? В настоящее время среди всех архипелагов Океании раковины моллюсков действительно распространены в качестве не декоративной, а реальной расчетной единицы на Соломоновых островах.