Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

American Express:их паровоз в перёд пыхтит

(Голосов: 1, Рейтинг: 5)

23.10.1997 Количество просмотров 631 просмотр

Выступая в мае 1996 г. на собрании американских банкиров Faulkner & GrayCardForum в Атланте (шт. Джорджия), Председатель Правления и исполнительный директор компании AmericanExpress Харви Голуб (HarveyGolub) призвал банки, входящие в состав ассоциации VisaInternational, выйти из состава этой ассоциации и заключить соглашения с AmericanExpress. Таким банкам было предложено выпускать карточки как для физических, так и для юридических лиц с логотипом AmericanExpress.

Это сенсационное заявление руководителя AmericanExpress знаменовало собой кардинальный пересмотр приоритетов компании, которая, как казалось, к этому времени уже окончательно была готова «похоронить» свой бизнес пластиковых карточек.

На задворках «карточной» империи

В декабре 1991 г. возглавлявший компанию AmericanExpress в течение почти 15 лет Джеймс Робинсон (JamesRobinson) объявил о своем уходе на пенсию. Решение Дж. Робинсона ни для кого не явилось сюрпризом, поскольку положение компании в то время иначе как катастрофическим назвать было трудно. Настоящим сюрпризом стало то, что Дж. Робинсон, поразмыслив, решил остаться в компании. Он заявил, что сохранит за собой пост Председателя Правления, назначив на должность исполнительного директора компании Харви Голуба.

После этого на компанию обрушился настоящий шквал критики. Американская финансовая пресса не переставала смаковать ошибки руководства и издеваться над элитарной политикой AmericanExpress. В знак несогласия с решением Дж. Робинсона три члена Правления покинули компанию. Крупнейшие владельцы акций также не замедлили высказать свое раздражение.

В начале 1993 г. Дж. Робинсон, наконец, не выдержал и бесславно уволился. Новым Председателем Правления (с сохранением должности исполнительного директора) был избран Харви Голуб.

Новый «главный кочегар» принял эстафетную палочку в тот момент, когда бизнес пластиковых карточек компании действительно находился в плачевном состоянии. Собственно говоря, AmericanExpress к тому моменту был уже не экспрессом, а скорее допотопным паровозом, сошедшим с «карточных магистралей», растерявшим «пассажиров» (держателей карточек) и готовившимся доживать свой век на «запасных путях» (то есть в роли явного аутсайдера на рынке пластиковых карточек). Гордый центурион - символ компании - перестал ассоциироваться с мощью, превосходной подготовкой и дисциплиной римской армии, а вызывал грустные аналогии с падением Великой Империи.

Здесь уместно напомнить читателям, что AmericanExpress, в отличие от VisaInternational и MasterCardInternational, не является ассоциацией банков. Это - единая диверсифицированная компания, специализирующаяся на оказании услуг в финансовой и банковской сферах, а также в области туризма.

Строго говоря, провал на одном из направлений бизнеса в диверсифицированной компании неприятен, но не критичен, если он компенсируется эффективной работой других подразделений. Главная беда компании AmericanExpress состояла в том, что провал бизнеса пластиковых карточек «потянул» за собой сбои в других видах деятельности, которые также перестали приносить сколь-либо значимые результаты. Компания была далека от банкротства, однако, ее итоговые показатели - размеры доходов и чистой прибыли, темпы прироста объемов операций, доходность акций, размеры дивидендов, а также курс акций компании на Нью-Йоркской Бирже - свидетельствовали о серьезных проблемах, накопившихся у AmericanExpress, и явном падении ее престижа у представителей делового мира.

Перестройка по-американски

К моменту прихода Харви Голуба к власти корпорация AmericanExpress представляла собой холдинг, управляющий конгломератом из разнопрофильных подразделений, которые имели значительную экономическую и оперативную самостоятельность. Горизонтальные связи между различными службами отсутствовали; работающим в одном из подразделений было рекомендовано «не совать свой нос» в дела других подразделений.

Наличие подобной организационной структуры существенно снижало оперативность реализации принятых руководством компании решений.

К чести Х. Голуба, он не опустил рук. В своих многочисленных выступлениях и интервью в этот период он предстал достаточно энергичным и даже нахрапистым человеком, жестким и целеустремленным руководителем, готовым любой ценой вывести AmericanExpress из провала. Вместе с тем, создавалось впечатление, что он не всегда ясно представлял себе глубину проблем, стоящих перед компанией, и не имел четкого плана их решения.

В 1993-1994 гг. Харви Голуб много говорил о reengineering компании («reengineering» - термин, который сложно адекватно перевести на русский язык. Наиболее близким по смыслу в данном контексте является слово «перестройка»).

Успех «перестройки по Голубу» должен был доказать способность компании к динамическому развитию и привести к ситуации, когда «Американский Паровоз» имел бы репутацию «компании роста».

Перестройка AmericanExpress, по мнению ее руководителя, должна была включать как реорганизацию внутренней структуры компании, так и изменение способов взаимодействия с «внешней средой». Под последним, по-видимому, подразумевалась концентрация усилий на наиболее эффективных и прибыльных направлениях деятельности.

Анализ поведения AmEx в 1993 г. - первой половине 1995 гг. позволяет с достаточной определенностью сделать вывод о том, что руководство компании в этот период времени не относило бизнес пластиковых карточек к таким видам деятельности. Скорее всего, Х. Голуб и его коллеги планировали осуществить своеобразный outsourcing «карточной» деятельности AmericanExpress, по крайней мере, за пределами США. Суть этого подхода можно изложить следующим образом.

На зарубежных рынках компания AmericanExpress заключает франчайзинговые договоры с местными банками или другими финансовыми учреждениями, разрешая им эмиссию и обслуживание своих карточек, а также заключение соглашений с торгово-сервисной сетью предприятий. В тех странах, где франчайзинговые соглашения оказываются невыгодными для компании, AmericanExpress ищет партнеров среди местных промышленных или торговых компаний для выпуска совместных карточек, распространение и обслуживание которых также происходит по каналам партнера. Как в первом, так и во втором случаях AmEx фактически обеспечивает себе гарантированный приток финансовых средств (в виде фиксированной платы за предоставление франчайза или в виде процента от доходов по совместным проектам). Кроме того, что компания в подобных случаях избавляется от «головной боли», связанной с управлением бизнесом пластиковых карточек на зарубежных рынках, она может существенно сократить численность своих работников в таких странах. Сэкономленные средства могут направляться на развитие более перспективных видов деятельности.

В 1992 г. компания AmericanExpress «вернула к жизни» южноафриканский банк NedcorBank - единственное в то время финансовое учреждение (за исключением самой компании), имевшее право на эмиссию обычных («зеленых») расчетных карточек компании. Начиная с 1993 г., обороты по карточкам AmericanExpress у этого банка стали стремительно расти, что, по-видимому, дало Х. Голубу основания для развития франчайзинговых схем на небольших национальных рынках.

В 1993 г. компания начала сокращение численности своего персонала в ряде стран. В следующем году руководством AmericanExpress была проведена подготовительная работа по установлению отношений с некоторыми зарубежными банками.

Наконец, в феврале 1995 г. компания AmEx подписала франчайзинговое соглашение с португальским банком BancoComercialPortugues, в рамках которого последний имел право на выпуск и обслуживание карточек компании. Чуть позже последовало соглашение с греческим банком AlphaCreditBank. Эти соглашения особо не афишировались и сначала не привлекли особого внимания двух ведущих международных платежных ассоциаций. Лишь в середине 1995 г. кто-то обратил внимание на то, что эти банки являются одновременно эмитентами карточек Visa и Europay/MasterCard. Вспомнили и о том, что AmericanExpress по-прежнему имеет действующие соглашения с несколькими европейскими банками по выпуску и распространению «золотых» карточек, в том числе с такими крупными, как британские банки RoyalBankofScotland и LloydsBank.

В качестве превентивной меры руководство ассоциации VisaInternational решило запустить «антирекламу» новой револьверной кредитной карточки AmericanExpressOptimaTrueGraceCard. Эта «агитка» была направлена на владельцев торгово-сервисных компаний и содержала следующий текст: «AmericanExpress предлагает вам новую кредитную карточку, но вы не обязаны принимать ее. - Черт возьми, ведь 7 миллионов мерчантов ее не принимают!».

В октябре 1995 г. собрание Правления корпорации VisaInternational приняло решение рекомендовать европейским банкам-участникам ассоциации воздержаться от выпуска карточек конкурирующих с  систем и в особенности карточек AmericanExpress. Предполагалось, что это решение вступит в силу в марте 1996 г.

Харви Голуб - новый Ли Якокка?

Указанное решение Правления ассоциации VisaInternational оказало совершенно неожиданное воздействие на развитие бизнеса пластиковых карточек компании AmericanExpress и способствовало возникновению «феномена» Харви Голуба.

Руководитель «Американского Паровоза» сумел великолепно использовать ситуацию. Он организовал и блестяще провел кампанию, в результате которой популярность AmericanExpress резко возросла, а сам он получил от журналистов и экспертов статус «мудрого», «умелого» и «тонкого» тактика, способного наносить своим конкурентам неожиданные и болезненные удары.

В ходе этой кампании, очевидно, произошло изменение взглядов Х. Голуба на роль бизнеса пластиковых карточек в стратегии AmEx. В традиционном обращении к акционерам компании по итогам работы за 1996 г. он назвал это направление деятельности среди ключевых видов бизнеса и указал на его соответствие «новой культуре» AmericanExpress.

Прежде чем вернуться к событиям конца 1995 г., отметим, что сами по себе судебные «разборки» давно стали неотъемлемым элементом деловой практики международных платежных систем. В течение 70-х гг. ассоциации VisaInternational и MasterCardInternational безостановочно поливали друг друга грязью, в конце концов утомив журналистов, судей, держателей карточек и самих себя. Эффект этой борьбы оказался скорее отрицательным, поскольку обе ассоциации истратили десятки миллионов долларов на судебные издержки, а кардинально изменить положение в свою пользу так и не смогли.

«Новейшая» история судебных битв AmericanExpress с двумя ведущими международными ассоциациями началась в 1988 г., когда компания безуспешно попыталась запретить VisaInternational и MasterCardInternational использовать название «золотая карточка». Тогда Федеральный суд вынес решение, что само название «золотая карточка» не может быть ассоциировано с конкретной торговой маркой, и любой банк или любая ассоциация вправе выпускать такие карточки. Это привело к обострению конкурентной борьбы на рынке пластиковых карточек, поскольку многие участники VisaInternational и MasterCardInternational приступили к выпуску этого типа карточек, тем самым подорвав монопольные позиции AmericanExpress как единственного эмитента «золотых» карточек. Компания AmEx, выпускавшая «золотые» карточки с конца 60-х гг. и наладившая связи с несколькими американскими и зарубежными банками по их эмиссии и распространению, восприняла этот вердикт чрезвычайно болезненно. «Золотые» карточки стали выпускаться исключительно через входящий в состав компании AmericanExpress банк CenturionBank. Разрешения на эмиссию этих карточек другими банками были приостановлены, а ассоциации VisaInternational и MasterCardInternational были возведены в ранг официальных «врагов» AmericanExpress.

В 1991 г. руководство ассоциации VisaInternational рекомендовало американским банкам-участникам воздержаться от выпуска карточек AmericanExpress. Вслед за этим VisaInternational организовала акцию, которая позднее вошла в летопись «карточных войн» под названием «бунта владельцев ресторанов». Усиленно добиваясь привлечения новых торгово-сервисных компаний в свою сеть обслуживания, VisaInternational в качестве аргумента использовала данные о размере торговых комиссий, взимаемых VisaInternational и AmericanExpress. Размеры комиссий AmEx оказались выше, и ассоциация VisaInternational призвала торговые точки отказаться от приема карточек своего конкурента. Некоторые торговые компании откликнулись на призыв. Наиболее активно возмутились хозяева ресторанов в Бостоне (шт. Массачусетс). История, естественно, попала на страницы газет и явилась очередным «гвоздем, забитым в гроб» Дж. Робинсона. Компания AmericanExpress вяло огрызалась, пытаясь возражать, что события были отражены неадекватно, однако ущерб уже был нанесен. Начался очередной массовый «исход» держателей карточек AmericanExpress, и ряды «отборной сотни» Центуриона снова поредели.

В 1995 г. начало победного для AmericanExpresscражения с ассоциацией VisaInternational ознаменовалось тем, что Х. Голуб отправил протест в Комиссию Европейского Сообщества. Он также не поленился отправить письма с объяснениями своему поступку каждому руководителю европейского банка-члена Правления VisaInternational. Х. Голуб утверждал, что предполагаемое решение VisaInternational не может относиться к чисто внутренним правилам ассоциации, а затрагивает интересы потребителей и противоречит принципам свободной конкуренции, заложенным в Римском Договоре. Далее, Х. Голуб отметил, что попытка руководства VisaInternational ограничить права участников ассоциации отражает интересы самого руководства, но никак не банков, которые только выигрывают от расширения набора продуктов, предлагаемых клиентам.

Реклама компании была обеспечена. Пресса активно обсуждала вероятный исход развернувшегося сражения. Но, пожалуй, самым важным стало то, что любая акция AmericanExpress немедленно становилась предметом гласного обсуждения. Компания, которая по мере ухудшения своих позиций все больше «закрывалась» и к началу 90-х гг. вообще перестала давать какую-либо информацию широкой публике, вдруг стала следовать принципу «гласности». Буквально каждый, даже самый «проходной» проект AmericanExpress  попадал в средства массовой информации и создавал у читателей (и возможных клиентов) впечатление необычайной активности компании.

К протесту AmericanExpress присоединились еще две компании - DinersClub и DiscoverCard.[1]

Как стало известно позднее, за несколько дней до намеченного в марте 1996 г. собрания Правления VisaInternational  один из представителей Европейской Комиссии встретился с руководством ассоциации и сообщил о поддержке Брюсселем позиции AmericanExpress. Собрание Правления не приняло никакого решения в части запрета на эмиссию карточек AmericanExpress европейскими банками-членами ассоциации. И, совершенно неожиданно для многих, решило отказаться от давно вынашиваемых планов запретить банкам-участникам VisaInternational выпускать корпоративные карточки ассоциации MasterCardInternational.

Тем временем Х. Голуб и не собирался останавливаться. На уже упомянутом в начале статьи собрании американских банкиров он развернул целую программу «завоевания мира». И, воспользовавшись возможностью, снова «пнул» руководство VisaInternational. В ответ на развернутую ассоциацией «антирекламу» карточки OptimaTrueGraceCard, он заявил, что VisaInternational не имеет ни малейшего представления о подлинных размерах своей торгово-сервисной сети, в то время как AmericanExpress каждую неделю подписывает соглашения с 4 тыс. предприятий. Далее, он развил тезис о противоречии интересов корпорации VisaInternational и банков-участников ассоциации: «Как это часто случается с бюрократическими системами, она (корпорация VisaInternational) начинает жить своей собственной жизнью. Те банки, которым покровительствует Visa, и те, которые получают от нее маркетинговую поддержку, может быть, и предпочитают существующий режим. Остальные банки приглашаю обращаться к нам». И, наконец: «... Вы можете обратиться к MasterCard и изучить возможности превращения ваших существующих карточек в карточки системы MasterCard в соответствии с условиями, которые позволят вам работать с нами», то есть с компанией AmericanExpress. Поскольку ассоциация MasterCardInternational (и EuropayInternational) в то время не запрещали банкам-членам ассоциации выпускать карточки других систем, то предложение Х. Голуба было вполне законно.

Принцип divideetimpera («разделяй и властвуй») в новейшем исполнении оказался «обоюдоострым». Х. Голуб попытался стравить членов ассоциации VisaInternational с ее руководством, а также эту ассоциацию в целом с главным врагом - ассоциацией MasterCardInternational.

В конце мая 1996 г. официальный представитель Европейской Комиссии сообщил журналистам об уже известном решении Брюсселя как о свершившимся факте. В начале июня того же года руководство VisaInternational, сразу после завершения ежегодного собрания Правления, информировала о своем решении предоставить право европейским банкам самим решать, какие карточки они будут выпускать. Это собрание Правления запомнилось еще и немало позабавившей журналистов «исторической» фразой Председателя Правления ассоциации VisaInternational Эда Дженсена (EdJensen), сказавшего о компании AmericanExpress буквально следующее: «Троянские кони более уже не выглядят как кони». Такое сравнение, наверное, выглядело совсем уж обидным для AmEx, поскольку «Американский Паровоз» оказался низведенным до одной хилой лошадиной силы.

Впрочем, в топке Американского Паровоза еще полно угля, и Х. Голуб заставляет его мчаться вперед по накатанному пути. Вслед за европейскими банками, свободу в выборе выпускаемых карточек получают от руководства VisaInternational кредитные учреждения Южной и Латинской Америки. Аналогичные решения принимаются и в отношении ряда стран Юго-Восточной Азии. Х. Голуб заявляет о своем намерении добиваться отмены «несправедливых ограничений» на выпуск карточек банками-участниками ассоциации VisaInternational на территории США.

В июле 1996 г. руководство ассоциации MasterCardInternational принимает решение запретить американским банкам-членам ассоциации выпускать карточки AmericanExpress и рекомендовать банкам в других регионах воздержаться от выпуска этих карточек. Региональное подразделение MasterCard в Канаде немедленно вводит ограничения, Европейское, Латиноамериканское и Ближневосточно-Африканское отделения воздерживаются, а Азиатско-Тихоокеанское заявляет о необходимости детальной проработки этого вопроса. Тем не менее, на территории США компания AmericanExpress вынуждена вести борьбу уже на два фронта.

В конце 1996 г. компания AmericanExpress инспирировала очередную серию скандалов и судебных разбирательств. На этот раз речь шла о новой программе RewardsAccelerator, начатой американской компанией AdvantaCorp. В рамках этой программы компания собиралась выпускать карточки Visa и MasterCard для держателей карточек AmericanExpress. Долгое время остававшаяся в стороне от судебных войн с AmericanExpress ассоциация MasterCardInternational вынуждена была отреагировать, и, совместно с VisaInternational, совершила «акт экзорсизма» над компанией Advanta, запретив ей выпуск карточек RewardsAccelerator до февраля 1997 г. К указанному времени дела у компании Advanta пошли совсем плохо, новая карточка тихо «почила в бозе», и AmericanExpress избежала вероятного провала этого проекта фактически благодаря действиям своих конкурентов.

В начале 1997 г. компания AmericanExpress  вновь оказалась замешанной в непонятной истории. Сначала кто-то распустил слухи, что крупнейший эмитент карточек VisaInternational и владелец DinersClub холдинговая компания Citicorp обсуждает с Х. Голубом вопрос о возможной покупке AmEx. Затем в качестве покупателя компании AmericanExpress стали называть финансовое подразделение корпорации GeneralElectric - компанию GECapitalCorp. И Citicorp, и GECapitalCorp. впоследствии опровергли слухи, компания AmericanExpress также с возмущением открестилась от «гнусных инсинуаций». Любопытно, что в это время курс акций компании AmericanExpress на Нью-Йоркской бирже начал стремительно расти, достигнув в начале февраля 1997 г. уровня 60,63 долларов США (в 1996 г. самый низкий курс акций AmericanExpress находился на отметке 38,63 долларов США). Можно предположить, что эти слухи доставили много неприятностей ассоциациям VisaInternational и MasterCardInternational.

Из последних событий этого рода отметим попытку AmericanExpress  в судебном порядке запретить ассоциации VisaInternational использовать название «платиновая карточка». На сей раз попытка не удалась. Хотя вряд ли эта неудача способна остановить Х. Голуба.

То, что руководитель AmericanExpress  своими акциями значительно повысил популярность компании, очевидно. Очевидно и то, что длительное противостояние AmericanExpress и VisaInternational обогатило не один десяток адвокатов и газетчиков. В выигрыше остались и непосредственные конкуренты ассоциации VisaInternational - MasterCardInternational, DinersClub, DiscoverCard. По словам одного британского журналиста, Х. Голуб организовал для руководителей этих платежных систем «выездную школу», где обучил их, как бороться с ассоциацией VisaInternational.

Однако реальные показатели деятельности компании AmericanExpress оставались неудовлетворительными. В 1993-1995 гг. доля оборотов по карточкам «Американского Паровоза» на мировом рынке продолжала падать, количество держателей карточек во многих странах не увеличивалось, а если и росло, то очень медленно, эффективность работы других подразделений была ниже запланированной, и, как результат, чистая прибыль компании росла медленными темпами.

По-видимому, именно в конце 1995 - начале 1996 гг. Х. Голуб принял решение об очередном повороте в стратегии компании, отказавшись от первоначальной идеи «перестройки». Посчитав, что на «карточных фронтах» было затрачено слишком много сил и достигнуто достаточно успехов, чтобы просто отказаться от усилий в области продвижения карточных продуктов компании, он счел необходимым воспользоваться благоприятной ситуацией и резко активизировать это направление деятельности. Но сначала было необходимо привести структуру компании в соответствие с требованиями финансовых рынков и задачами, которые в это время компания ставила перед собой.

Структурная перестройка компании AmericanExpress

Новый руководитель компании немедленно поставил задачу централизации функций управления, что, по его мнению должно было обеспечить более тесную координацию деятельности подразделений и служб. Фактически, реализация этой задачи означала не только установление жестких вертикальных («иерархических») связей, но и постепенное расширение отношений горизонтального типа между подразделениями. Совершенствование горизонтальных связей, пожалуй, является ключевым элементом в задуманной структурной перестройке. Современный опыт функционирования диверсифицированных промышленных и финансовых компаний показывает необходимость наличия обмена информацией, «ноу-хау», управленческим опытом и т. д. между различными структурами для достижения успеха на рынках сбыта. Очевидно также, что Х. Голуб задумал таким образом перестроить управленческую и «производственную» структуру компании, чтобы она могла обеспечить высокую степень координации при решении поставленных задач и быстроту реакции на изменения окружающей среды.

В процессе рационализации деятельности руководство компании избавилось от ряда «хромавших» на протяжении ряда лет структур. Последовала волна неизбежных слияний и переименований служб и подразделений, а также кадровых изменений. Возникли новые структуры, призванные лучше реагировать на изменившуюся конъюнктуру рынка финансовых услуг.

В 1996 г. новая структура компании AmericanExpress, наконец, приобрела более или менее ясные очертания. В ней осталось четыре крупных «производственных» подразделения: TravelRelatedServices (буквально: «Службы, связанные с обеспечением поездок»), AmericanExpressFinancialAdvisors (Финансовые советники компании AmericanExpress) , AmericanExpressBank (Банк компании AmericanExpress) и новое, появившееся в 1996 г. подразделение AmericanExpress -  FinancialDirect (Служба управления финансами).

Отделение TravelRelatedServices (TRS), по-существу, является одной из крупнейших в мире компанией на рынке туристических услуг. Доля подразделения в доходах AmericanExpress составляет более 70%. В руках TRS сосредоточены практически все операции, связанные с эмиссией и обслуживанием карточек и дорожных чеков AmericanExpress, установлением и поддержанием связей с торгово-сервисными компаниями, а также широкий спектр услуг, предоставляемых держателям карточек AmericanExpress и другим клиентам в области делового и частного туризма - начиная с резервирования мест в гостиницах и заканчивая продажей товаров с символикой компании (помимо TRS, распространением «платиновых» карточек занимается и AmericanExpressBank).

TRS, в свою очередь, включает в себя несколько служб, занимающихся выпуском и обслуживанием различных видов карточек и распространением других продуктов компании. К крупнейшим службам TRS относятся: туристические агентства, подразделение по установлению и развитию отношений с предприятиями торгово-сервисной сферы, подразделение по обслуживанию частных клиентов - держателей расчетных и кредитных карточек, подразделение, занимающееся корпоративными карточками и обслуживанием корпоративных клиентов, группа по эмиссии дорожных чеков и предоплаченных карточек и международный отдел TRS.

Подразделение AmericanExpressFinancialAdvisors, фактически, выполняет функции, схожие с банковскими службами. Оно предоставляет широкий спектр услуг как частным, так и корпоративным клиентам компании, в перечень которых входят: формирование и управление (включая, в случае необходимости, продажу) совместных (паевых), страховых, инвестиционных, пенсионных и других фондов, предоставление ссуд, управление денежными доходами частных лиц и корпораций и др. Эта служба, по замыслу руководителей компании, должна работать в тесном взаимодействии с TRS,.

В середине 1996 г. компания организовала новую финансовую службу -AmericanExpressFinancialDirect, которая предложила клиентам брокерские и консультационные услуги, осуществляемые с помощью средств связи и телекоммуникаций. Эта служба ориентирована на удовлетворение запросов частных лиц и корпораций, желающих прибыльно вложить свободные финансовые средства в ценные бумаги. Любопытно, что для подобных клиентов компания AmericanExpress предложила скидки и льготы, аналогичные тем, которые имеют держатели карточек.

Что касается четвертого крупного структурного подразделения компании - банка AmericanExpressBank, то финансовые результаты его деятельности были неудовлетворительными в течение длительного периода времени (главным образом, это выражалось в постоянном уменьшении размеров активов). В ходе структурной перестройки, руководство AmericanExpress передала часть функций банка службе FinancialAdvisors, оставив за ним операции, связанные с международной деятельностью компании и обслуживанием внутренних нужд.

Три источника, три составные части ... успеха

«Разобравшись» с конкурентами из VisaInternational и структурными проблемами собственной компании, Х. Голуб решил, наконец, перейти к реализации стратегических целей компании, в числе которых он назвал рост объемов услуг и повышение размеров доходов, что, в свою очередь, должно способствовать укреплению торговой марки и увеличению дивидендов.

Руководитель компании сформулировал три основных направления деятельности. Это: 1) существенное укрепление позиций компании на международных рынках; 2) расширение торгово-сервисной сети компании за счет укрепления связей с предприятиями и привлечения банков к эмиссии и обслуживанию карточек компании; 3) расширение спектра финансовых услуг.

Анализируя новую программу действий AmericanExpress, большинство западных экспертов сошлось во мнении, что в ближайшие годы наибольшее значение для компании будет иметь расширение деятельности на международных рынках. Этот вывод был сделан на основе следующих соображений. Во-первых, в настоящее время рынок пластиковых карт в США в контролируется двумя ведущими международными платежными ассоциациями VisaInternational и MasterCardInternational. Компания AmericanExpressупустила много времени, не реагируя на внедрение карточек конкурирующих платежных систем в традиционные для нее сферы бизнеса, особенно T&E и корпоративные карточки. Самое большое, что AmericanExpress  может сделать в ближайшее время, - это остановить падение контролируемой ею доли американского рынка пластиковых карточек. О резком укреплении позиций компании в США, несмотря на активные шаги в области рекламы и расширение спектра предлагаемых карточных продуктов, говорить преждевременно. Во-вторых, в течение последнего года во многих регионах для компании сложилась достаточно благоприятная правовая среда, поскольку в них, в отличие от США, компания AmericanExpress может кооперироваться с банками в области эмиссии  карточек. В-третьих, международный бизнес компании в течение длительного периода времени находился в «замороженном» состоянии, и его так или иначе надо активно развивать, если «Американский Паровоз» действительно собирается стать «компанией роста». Наконец, в-четвертых, успешная деятельность компании на международных рынках позволит добиться значительного укрепления торговой марки и накопить достаточно финансовых средств, чтобы вновь начать битву с конкурентами в «родных стенах» на более выгодных для нее условиях.

Чтобы в полной мере оценить, насколько серьезно руководство компании сделало ставку на увеличение своего присутствия на международных рынках, достаточно сообщить о планах компании по увеличению доли доходов от операций за рубежом с 1/3 до 1/2 в течение ближайших нескольких лет. Это означает, что Х. Голуб и его коллеги ожидают достичь ежегодного прироста финансовых поступлений от таких операций в размере 20-25%.

Заграница им поможет?

Честно говоря, способность компании добиться достижения указанных показателей вызывает большие сомнения. Однако не будем забывать, во-первых, о том, что речь идет не только о доходах от оборота по карточным продуктам (как известно, немалый доход компании приносит деятельность в области туризма и финсовые операции) и, во-вторых, о личных качествах Х. Голуба и возросшей популярности компании вследствие одержанных побед над ассоциацией VisaInternational.

Что касается развития бизнеса пластиковых карточек, то в настоящее время тактика  AmericanExpress на международных рынках более или менее ясна. AmericanExpress  собирается активно привлекать банки для эмиссии и обслуживания карточек компании (на правах франчайзинга), а также наращивать выпуск кредитных, совместных и «сетевых» карточек.[2]

Таблица 1

Распределение доходов компании AmericanExpressпо регионам,
 
млн. долларов США

Годы

США

Европа

Тихоокеанский

регион

Прочие регионы

1996

11 964

2 123

1 355

1 129

1995

11 359

2 171

1 357

1 191

1994

10 255

2 005

1 157

  979

1993

10 490

1 811

1 328

1 041

1992

11 254

2 114

1 268

1 110

Как следует из приведенной таблицы, в 1996 г. компании AmericanExpress не удалось добиться каких-либо существенных положительных сдвигов на международных рынках. Тем не менее, начало реализации некоторых проектов компании было вполне успешным. Ряд специалистов полагает, что шаги, предпринятые руководством AmEx на международных рынках, являются достаточно обнадеживающими с точки зрения долгосрочной перспективы, поскольку многие из них являлись совершенно неординарными и новаторскими. По их мнению, реализуя такие проекты, AmericanExpress  как бы нащупывал наиболее эффективные пути и способы укрепления своих позиций. Если согласиться с этой точкой зрения, то уже в 1997-1998 гг. следует ожидать увеличения отдачи от международных проектов компании.

События 1996-1997 гг. показали, что компания использует два различных подхода к развитию международного бизнеса пластиковых карточек. Первый подход характерен для деятельности в странах с небольшой численностью населения, низким или средним уровнем доходов на душу населения и/или недостаточно развитой инфраструктурой обслуживания карточек и, в принципе, ничем не отличается от ранее осуществляемой тактики outsourcing. В таких странах руководство AmericanExpress стремится подписать франчайзинговое соглашение с одним из крупных национальных банков, предоставив ему «на откуп» операции по выпуску и обслуживанию карточек (создание базы клиентов, предоставление выписок по счетам, ведение бухгалтерской отчетности и т. д.) и развитию торгово-сервисной сети. Второй подход применяется в странах с большой численностью населения, развитой  экономической и «карточной» инфраструктурой, наличием значительной доли потребителей с высоким уровнем доходов и мощных корпораций. К таким странам были отнесены Канада, Великобритания, Германия и Франция. В этих странах AmericanExpress использует весь спектр возможностей: франчайзинг, выпуск совместных и «сетевых» карточек, увеличение количества расчетных и кредитных карточек, образование совместных предприятий в финансовой сфере и т. д.

В течение 1996 г. и первых 9 месяцев 1997 г. компания подписала франчайзинговые соглашения на выпуск расчетных и кредитных карточек для частных лиц и корпораций с такими банками, как Atlas (Хорватия и Словения), SumitomoBank (Япония), BankHapoalim (Израиль), TonYang (Южная Корея), BancoConsolidada (Венесуэла), BancoSantander и LaCaixa (Испания), Akbank (Турция), BankofIreland (Ирландия), NationalWestminsterBank (Великобритания), Bradesco (Бразилия) и KomercniBanka (Чехия). Причем в некоторых из этих стран, например, в ЮАР, Турции, Израиле, Чехии компания разрешила выпускать карточки в национальных валютах.

Во второй группе стран, согласно оценке AmericanExpress, в настоящее время имеются большие возможности для развития бизнеса. Соответственно, компания начала значительно более активно использовать различные каналы и способы привлечения дополнительных клиентов и установления более тесных связей с местными банками, торговыми и промышленными фирмами.

В Канаде компания AmericanExpress в первой половине 1997 г. предлагала пять новых видов кредитных карточек: две стандартные («зеленые»), две «золотые» и одну совместную (AirMilesCard). Все эти карточки имели низкие размеры процента, взимаемого за предоставление кредита, и, кроме того, держатели «зеленых» карточек освобождались от годовой платы за обслуживание.

В настоящее время в Канаде находится в обращении примерно 1,2 млн. расчетных и кредитных карточек AmericanExpress, что составляет 10% национального рынка таких карточек. Согласно заявлению Билла Рэндалла (BillRandall), заместителя главного советника Канадской Ассоциации Банков, в ближайшие 4-5 лет компания планирует увеличить долю своих расчетных и кредитных карточек на рынке Канады до 15%.

В Германии карточки компании AmericanExpress также составляют примерно 10% национального рынка расчетных и кредитных карточек. Всего в этой стране эмитировано 13,6 млн. таких карточек: 1,3 млн. расчетных и кредитных карточек AmericanExpress, 7,9 млн. кредитных карточек Europay/MasterCard и 3,4 млн. -  карточек Visa.

В этой стране компания AmericanExpress также имеет богатую историю судебных битв, которые, без исключения, складывались для нее неудачно. Дело в том, что, во-первых, в Германии существуют очень жесткие ограничения на выпуск кредитных карточек, во-вторых, запрещается взимание комиссий за выполнение операций конвертации валют и, в-третьих, антимонопольное законодательство не разрешает банковским, промышленным и торговым компаниям сопровождать продажу товаров или услуг раздачей подарков или бесплатных сувениров. С точки зрения этого законодательства, вся лоялти-программа компании AmericanExpress  является противоправной.

Тем не менее, руководство компании продолжает рассматривать Германию как исключительно перспективную страну в плане развития своего туристического и финансового бизнеса.

В конце 1995 г. подразделения компании AmericanExpress -  TRS и AmericanExpressBankGermany, расположенный во Франкфурте, организовали службу банковских услуг с помощью средств телекоммуникаций GiroDirekt. Заинтересованные клиенты могли открыть текущий счет в AmericanExpressBank по телефону или факсу, а затем получить карточки edc/eurocheque (в 1996 г. AmericanExpressBank был принят в ассоциацию EuropayInternational и начал выпуск своих собственных карточек). Эмиссия карточек AmericanExpressBank/edc/eurocheque явилась сильным рекламным ходом компании AmEx и свидетельствовала о стремлении ее руководства расширить свое присутствие в Германии.

В 1996 г. компания AmericanExpress начала реализацию пилотного проекта выпуска карточек с револьверным кредитом.

Во Франции компания AmericanExpress также сталкивалась с серьезными трудностями, вызванными отчасти недоверием французских потребителей к международным карточкам, а отчасти с критическим настроем французских банковских работников и экспертов к совместным карточкам. Количество держателей карточек компании в этой стране застыло на отметке 525 тыс.

Только в конце 1995 г. компании AmericanExpress удалось «прорвать оборону», заключив соглашение о выпуске совместных кредитных карточек с компанией потребительского кредита Sovac (незадолго до этого соглашения Sovac была куплена финансовым подразделением американского конгломерата GeneralElectric компанией GECapital, что, по-видимому, упростило заключение соглашения). Используя тесные связи Sovac с холдинговой компанией, контролирующей мощные автомобильные концерны Citroen и Peugeot, в середине 1996 г. руководство AmericanExpress  заключило аналогичные соглашения о выпуске совместных карточек с этими компаниями. Немедленно вслед за этим последовало партнерское соглашение с банком BanqueSofinco - «специалистом» в области homebanking и telebanking. Соглашение не предусматривало выпуск карточек, а было направлено на использование опыта французского банка в привлечении клиентов. В конце 1996 г. AmEx приступила к выпуску совместных карточек и с сетью французских отелей Accor.

В начале 1997 г. компания AmericanExpress  подписала соглашение с французским банком CreditLyonnais о выпуске «сетевых» корпоративных карточек. Карточки, имеющие логотипы обоих участников, предлагаются корпоративным клиентам французского банка. Любопытно, что CreditLyonnais является вторым по величине банком-эмитентом карточек Visa во Франции и имеет разветвленную сеть отделений и бизнес-центров в этой стране и за рубежом.

Как и для многих американских компаний, для AmericanExpress Великобритания является «вторым домом». Компания поддерживает традиционно тесные связи с целым рядом банков и других финансовых учреждений туманного Альбиона. По данным на конец 1996 г., более 2 млн. жителей Великобритании являются участниками лоялти-программы AmericanExpressMembershipRewards. Еще с середины 1995 г. компания приступила к реализации программы укрепления связей с британскими супермаркетами, в рамках которой предполагалось заключить договора на обслуживание карточек компании с 35 ведущими торговыми сетями страны.

Именно в Британии руководство компании AmericanExpress спланировало нанесение очередного болезненного удара по «друзьям» из ассоциаций VisaInternational и MasterCardInternational. В декабре 1996 г. компанией были обнародованы планы по предоставлению британскому банку NationalWestminsterBank (NatWest) права выпуска совместной корпоративной карточки AmericanExpress  на территории США с крупнейшей американской авиакомпанией UnitedAirlines (являющейся также членом стратегического альянса с немецкой авиакомпанией Lufthansa). В соответствии с условиями соглашения, UnitedAirlines будет распространять эту карточку среди корпоративных клиентов в США, используя сеть AmericanExpress. NatWest становится первым банком, предлагающим «классическую» карточку компании в Соединенных Штатах. Сразу после этого сообщения последовало заявление руководства банка NatWest о выпуске карточки AmericanExpress для частных лиц. Планировалось, что обе карточки должны были быть расчетными.

Это соглашение не только явилось свидетельством желания крупнейших банков устанавливать и развивать сотрудничество с AmericanExpress, но и стало своего рода образцом для других европейских банков, стремящихся найти дешевый и удобный способ внедриться на американский рынок пластиковых карточек.

В гостях хорошо, а дома...

Успешная реализация соглашения между компанией AmericanExpress и NatWest может оказать серьезное влияние на развитие ситуации на американском «карточном» рынке и вызвать новое обострение отношений между основными игроками.

Аналитики единодушны во мнении, что эта сделка послужит очередным поводом для разбирательств между банками-членами двух ведущих международных ассоциаций, с одной стороны, и руководством этих ассоциаций, с другой стороны. Реакция ряда американских банков на это соглашение была явно не в пользу руководителей VisaInternational и MasterCardInternational. Директор отделения пластиковых карточек американского банка BankofBoston в этой связи отметил, что многие банки недовольны тем, что им не разрешают делать то, что делает банк NatWest, вследствие наличия ограничений на эмиссию карточек конкурирующих платежных систем.

Одним из возможных последствий соглашения является массовое вторжение европейских банков в США, осуществляемое «под крылом» компании AmericanExpress. Эта мрачная для VisaInternational и MasterCardInternational перспектива выглядит в настоящее время абсолютно реальной. Руководство компании недавно заявило, что рассматривает возможность заключения подобного рода соглашений с целым рядом неамериканских банков. В прессе появились данные о том, что к AmericanExpress обратились от 20 до 40 банков с предложениями о сотрудничестве.

Самой неприятной для банков-участников этих ассоциаций является перспектива ведения конкурентных войн с зарубежными банками на «своем поле». Традиционно чувствовавшие себя полновластными хозяевами на национальном рынке пластиковых карточек, американские банки-участники ассоциаций VisaInternational и MasterCardInternational давно приспособились к действиям игроков из других платежных систем. Появление на американском рынке многочисленных зарубежных банков, выпускающих карточки с логотипом AmericanExpress, рынке означает изменение «правил игры», то есть возникновение ситуации, с которой руководство двух ведущих платежных ассоциаций предпочло бы не сталкиваться.

В связи с совместным проектом AmericanExpress-NatWest по выпуску корпоративной карточки обращает на себя внимание еще одно обстоятельство. В последнее время представители ассоциаций VisaInternational и MasterCardInternational бодро рапортовали об успехах на поприще корпоративных карточек и уверяли клиентов, что компания AmericanExpress окончательно утратила свои позиции в указанной сфере. На самом деле это не так. В настоящее время количество корпоративных карточек AmericanExpress  оценивается в 7 млн. Ближайший конкурент компании - банк FirstBankSystemInc.- выпустил чуть более 1 млн. корпоративных карточек. Последующие три места занимают банки, каждый из которых, по данным на конец 1996 г., выпустил примерно по 200 тыс. корпоративных карточек. Старший аналитик известной компании SalomonBrothers Том Фасиола (TomFacciola) считает, что многие американские банки не имеют возможностей для выпуска корпоративных карточек, поскольку у них нет достаточного опыта и отсутствуют каналы распространения этих карточек.

Если американские банки начнут выпускать корпоративные карточки AmericanExpress, то они имеют возможность избежать указанных недостатков, так как будут вправе рассчитывать на помощь своего более опытного партнера.

В то время как эксперты обсуждали возможные последствия соглашения между AmericanExpress и NatWestBank для развития ситуации на рынке пластиковых карточек, сама компания AmericanExpress продолжала заниматься укреплением своих позиций в США. Развивая международный бизнес, руководители AmericanExpress  не собирались отказываться от борьбы за американских потребителей.

Результаты работы трех подразделений компании (TRS, FinancialAdvisors и FinancialDirect) в 1996 г. - первых двух кварталах 1997 г. свидетельствуют о начале массированного наступления компании на всех «фронтах» национального финансового рынка.

Основные надежды на национальном «карточном» и «чековом» фронтах компания связывает с расширением спектра предлагаемых карточек, совершенствованием технологий микропроцессорных карточек и укреплению связей с торгово-розничными компаниями.

Центурион улыбается, а «безналичный» корабль отправляется в дальнее плавание

В 1995 г. компания AmericanExpress вновь вернулась к идее выпуска карточки Optima, на этот раз дополнив ее карточкой с револьверным кредитом OptimaTrueGraceCard. Как известно, предыдущий проект выпуска кредитной карточки (в конце 80 - начале 90-х гг.) потерпел полный крах. Компания была вынуждена списать колоссальные долги по неоплаченным кредитам. С того времени компания придерживалась версии исключительно расчетных карточек. Специфика таких карточек состоит, во-первых, в том, что в отличии от дебетовых карточек, они не предполагают наличия остатков на счетах, и, во-вторых, в отличии от кредитных карточек, держатели обязаны были полностью расплачиваться по счетам в конце каждого месяца. Компания даже учредила специальную службу по рекламе преимуществ подобных карточек, которая, правда, была ликвидирована в 1996 г. после  массового выпуска кредитных карточек Optima.

Компания AmericanExpress, впрочем, не ограничилась выпуском только карточек Optima и OptimaTrueGrace. По-видимому, руководителям компании удалось найти способы контроля за предоставляемыми кредитами. Разнообразные кредитные карточки AmericanExpress стали предлагаться не только в США, но и во многих других странах (помимо указанных выше стран, где компания подписала франчайзинговые соглашения с местными банками, карточки AmericanExpress  начали распространяться в Гонконге, Таиланде, Австралии, Сингапуре и некоторых других государствах). Следует отметить и то обстоятельство, что новые кредитные карточки компании имеют некоторые преимущества перед аналогичными карточными продуктами других платежных систем. Во-первых, значительная их часть предполагает возможность получения клиентами револьверного кредита. Во-вторых, по кредитным карточкам AmericanExpress годовая плата за обслуживание, как правило, не взимается. К тому же, ставка процента за предоставляемый по ним кредит ниже среднеотраслевой. В-третьих, все без исключения кредитные карточки AmericanExpress привязаны к специальным лоялти-программам компании MembershipRewards, FrequentFlyer или иных, которые дают держателям карточек право на получение скидок во многих предприятиях торгово-сервисной сети.

Следующим направлением стало участие компании в совместных проектах. В 1995-1997 гг. компания AmericanExpress эмитировала несколько видов совместных карточек (в том числе и с револьверным кредитом), наиболее популярными из которых стали карточки, выпущенные совместно с американской авиакомпанией DeltaAirlines и отелями Sheraton и Hilton. В N. 6-7 нашего журнала за 1997 г. мы уже сообщали о начале реализации проекта совместной многофункциональной микропроцессорной карточки HiltonHHonorsDiamondVIPcard. Все совместные карточки AmericanExpress снабжены обширной лоялти-программой, позволяющей участникам получать скидки в отелях, магазинах, авиакомпаниях, фирмах по аренде автомобилей и т. д.

Одной из особенностей политики компании AmericanExpress в области выдачи карточек частным лицам традиционно являлся ярко выраженный избирательный подход, основанный на размерах доходов клиентов. Компания стремилась, главным образом, выдавать карточки лицам в возрасте 45-50 лет, имеющим высокооплачиваемую работу и регулярно совершающим деловые и частные поездки, желательно за рубеж. В начале 90-х гг. эта «ниша» перестала давать AmericanExpress запланированные доходы, и компания  постепенно пришла к выводу о необходимости выпуска карточек, ориентированных на другие категории потребителей. К середине 1997 г. AmericanExpress предлагала три новых «целевых» типа карточек, объединенных названием LifestyleCards.: TheSeniorMemberCard (карточка для пожилых), TheStudentAmericanExpressCard и TheStudentOptimaCard (карточки для студентов) и The American Express Golf Card (карточка для любителей игры в гольф).

Значительные перемены произошли и в политике AmericanExpress по отношению к корпоративным клиентам. Еще в начале 90-х гг. компания стремилась к сотрудничеству только с крупнейшими компаниями из списка Fortune 200. В настоящее время компания AmericanExpress развернула обширную программу содействия американскому малому бизнесу, то есть компаниям с численностью работников не более 50 человек. AmericanExpress  предлагает мелким фирмам целый «букет» корпоративных карточек (в том числе «золотую», «платиновую» и совместную с DeltaAirlines карточки).

Помимо выдачи карточек для небольших фирм, компания AmericanExpress также организовала специальные службы поддержки американского малого бизнеса (MoneyCenterforSmallBusiness), которые занимаются предоставлением консультационных, бухгалтерских и финансовых услуг, включая выдачу краткосрочных и среднесрочных ссуд. Согласно заявлению Х. Голуба, в конце 1996 г.  компания предоставляла различные услуги 400 тыс. мелких фирм на территории Соединенных Штатов. В это время компания выпустила примерно 1,6 млн. корпоративных карточек для малого бизнеса.

Дорожные чеки компании AmericanExpress пользуются популярностью во многих странах мира. В 1996 г. компания завершила структурную перестройку отделения дорожных чеков, объединив его со службой распространения предоплаченных карточек в одно подразделение StoredValueProducts.

В начале апреля 1997 г. AmericanExpress  в четвертый раз за свою историю изменил дизайн дорожных чеков (изменения в дизайне затронули чеки номиналом в 50, 100, 500 и 1000 долларов США. Дизайн чеков номиналом в 20 долларов США, «семейных» чеков(ChequesforTwo) и чеков, выпускаемых в иных валютах, остался прежним.

Что касается особенностей нового дизайна, то одной из его отличительных черт является более высокая степень защиты от подделок. Кроме того, на оборотной стороне чека появились инструкции по приему, сам чек стал более красочным. Самое разительное изменение произошло с изображением центуриона, который, похоже, не только утратил всю свою прежнюю воинственность, но даже начал улыбаться.

В целом, вся кампания, связанная с новым дизайном чеков, конечно же, носит рекламный характер. Руководство AmericanExpress  посчитало необходимым напомнить об удобствах пользования дорожными чеками, особенно такими «сверхзащищенными от подделок», как чеки AmericanExpress.

В 1996 г. обороты компании по операциям с дорожными чеками превысили 26 млрд. долларов США (с 1991 по 1996 г. эти обороты возросли на 15%.

В последние годы AmericanExpress активизировалась и на рынке предоплаченных карточек. Она реализовала несколько совместных проектов выпуска телефонных карточек для частных лиц,  а также выпустила корпоративную предоплаченную карточку IncentiveFunds Сard, предназначенную для поощрения отличившихся работников, карточку для студентов, совмещенную с удостоверением личности (studentID), и ряд других. Компания также продолжила эксперименты в области предоплаченных микропроцессорных карточек, выпустив в 1996 г. интеллектуальную карточку для работников Государственного Департамента США, которую можно использовать одновременно для оплаты товаров в ряде торговых точек и снятия наличных. Компания AmericanExpress также осуществила проект выпуска микропроцессорных корпоративных карточек для американского военного корабля USSYorktown, сделав его первым в истории «безналичным» кораблем.

Карточки AmericanExpress для частных лиц и малого бизнеса (по состоянию на 15 сентября 1997 г.) и  их основные характеристики.

1. «Классические» карточки (Classic Cards): The American Express Card, The American Express Gold Card, The Optima Card, The Optima Gold Card, The Optima True Grace Card, Optima Gold True Grace Card, The Platinum Card.

2. Совместныекарточкиикарточкисэлементамилоялти-схем äëÿ ÷àñòíûõ ëèö (Rewards Cards): The Delta SkyMiles Credit Card, The Hilton Optima Card, The American Express Golf Card, The Gold Delta SkyMiles Credit Card, The ITT Sheraton ClubMiles Credit Card, The Rewards Plus Gold Card.

3. «Целевые» карточки (Lifestyle Cards): The Senior Member Card, The Gold Senior Member Card, The Student American Express Card, The Student Optima Card.

4. Корпоративныекарточкидлямалогобизнеса (Small Business Cards): The American Express Gold Corporate Card, The American Express Executive Corporate Card, Additional American Express Corporate Card, The Corporate Platinum Card, The Gold Corporate Optima Card, The Delta SkyMiles Corporate Card.

Таблица 2

Условия выдачи и обслуживания карточек AmericanExpress

Название карточек

Типы карточек

Условия обслуживания

Примечания

1. Classic Cards

а) The American Express Card

Расчетная

Годовая плата за обслуживание 55 долларов США

Годовая плата за обслуживание дополнительной карточки 30 долларов США. Участие в программе MembershipRewards (ежегодный взнос 25 долларов США), дающее право на получение скидок в 56 компаниях торгово-сервисной сети. 1 призовое очко соответствует 1 доллару США, потраченному по карточке.

б)The Optima Card

Кредитная

 

 

Годовая плата за обслуживание не взимается. Первые 6 месяцев ставка процента за кредит по карточке 7,9%, затем базовая ставка составляет 16,4%

Условия участия в MembershipRewards те же

в)The Optima True Grace Card

Кредитная, револьверная

Годовая плата за обслуживание не взимается. В течение первого года ставка процента за предоставляемый кредит - 7,9%, затем - 17,25%

Условия участия в MembershipRewards те же

2. Lifestyle Cards

а)The Senior Member Card

Расчетная

Для лиц в возрасте старше 62 лет. Годовая плата за обслуживание - 35 долларов США

Годовая плата за обслуживание дополнительной карточки - 20 долларов США. Участие в программе MembershipRewards (ежегодный взнос 25 долларов США), дающее право на получение скидок в 56 компаниях торгово-сервисной сети 1 призовое очко соответствует 1 доллару США, потраченному по карточке. Дополнительные услуги: участие в финансовой программе JustforYou, специальные службы по оказанию помощи в экстренных случаях

б)The American Express Card for Students

Расчетная

Для студентов и аспирантов американских университетов. Годовая плата за обслуживание - 55 долларов США

Скидки на авиабилеты в определенное время года. Получение телефонной карточки компании MCI. Подарочные сертификаты на покупку товаров в ряде магазинов

 3. Rewards Cards

а)The Delta SkyMiles Credit Card

Кредитная

Годовая плата за обслуживание - 55 долларов США. В течение 6 месяцев ставка процента за кредит 8,9%, затем - 17,9%. При получении карточки автоматически начисляется 5 тыс. призовых очков SkyMiles

Начисление дополнительных призовых очков при наличии остатков на счетах и при пользовании услугами компании DeltaAirlines. Бесплатная дополнительная карточка. 1 призовое очко соответствует 1 доллару США, потраченному по карточке

б)The Hilton Optima Card

Кредитная

Годовая плата за обслуживание не взимается. В течение 6 месяцев ставка по предоставляемому кредиту 8,9%, затем - 21,4%. При получении карточки автоматически начисляется 7 500 призовых очков HHonors points.

Бесплатная дополнительная карточка. Дополнительные скидки при проживании в отелях Hilton, ConradInternational и VistaHotels.1 доллар США, потраченный по карточке, соответствует от 2 до 10 призовым очкам. Возможность получения дополнительных скидок в некоторых туристических агентствах и компаниях по аренде автомобилей

4. Small Business Cards

а)The American Express Gold Corporate Card

Расчетная

Предварительный лимит расходования средств не установлен. Оплата по счетам происходит в конце каждого месяца

Получение ежемесячного отчета о расходования средств. Получение ежеквартального отчета о расходовании средств с разбивкой по категориям. Страхование на период деловых поездок. Скидки в ряде магазинов, отелей, компаний по аренде автомобилей

б)The Corporate Platinum Card

По договору

Предлагается по инициативе компании избранным руководителям и работникам. Условия обслуживания - по договоренности

Участие в программе MembershipRewards (ежегодный взнос 25 долларов США), дающее право на получение скидок в 56 компаниях торгово-сервисной сети. 1 призовое очко соответствует 1 доллару США, потраченному по карточке. Дополнительные услуги: специальные программы пребывания в отелях по категории VIP, дополнительное страхование, дополнительные скидки в избранных ресторанах и компаниях по аренде автомобилей, доступ к специальной справочной службе и службе оказания помощи в экстремальных ситуациях

Совершенствование связей с предприятиями торгово-сервисной сети

Несмотря на то, что в настоящее время компания AmericanExpress гораздо более «открыта» для посторонних лиц, она до сих пор отказывается публиковать статистические данные по динамике торгово-сервисной сети. Экспер


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… в Океании раковины каури (моллюсков) сохранились как платежное средство ограниченного оборота до наших дней? В настоящее время среди всех архипелагов Океании раковины моллюсков действительно распространены в качестве не декоративной, а реальной расчетной единицы на Соломоновых островах.