Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

ТКС-Банк: «наш метод – высокие технологии!»

(Нет голосов)

11.10.2011 Количество просмотров 1616 просмотров
Банк «Тинькофф Кредитные Системы» (ТКС-банк) был создан бизнесменом Олегом Тиньковым в 2006 г. и сразу заявил о себе в качестве инновационного кредитно-финансового института. Несмотря на довольно юный возраст, банк активно завоевывает позиции на отечественном рынке кредитных карт. О том, почему выгодно заниматься кредитами, как связаны автоматизация и инновационный бизнес и зачем банкам нужные «облачные» вычисления, в своем интервью журналу «ПЛАС» рассказывает Георгий Чесаков, председатель правления ТКС-банка.

ПЛАС: Почему ТКС-банк в первую очередь сделал акцент именно на выпуск кредитных карт?

Г. Чесаков: Эту идею мы позаимствовали на рынке США, где кредитные карты очень популярны: там в среднем приходилось 4 карты на человека, а общая задолженность по ним составляла 700–800млрд долл. Конечно, в России кредитные карты тоже существуют достаточно давно, но уровень их проникновения был намного ниже: по нашим оценкам, в среднем одна карта приходилась на 10 человек. Получалось, что потенциал роста российского рынка кредитных карт по сравнению с рынком США составлял примерно 40 раз, поэтому и идея работы именно в сфере кредитных карт казалась очень заманчивой и перспективной. И история развития банка это подтвердила.

ПЛАС: Модель банка без отделений тоже позаимствована из США?


Г. Чесаков: Да, мы создали банк с использованием опыта американской кредитно-карточной компании Capital One: работа без отделений, с использованием почтовых рассылок (direct mail) для привлечения клиентов. Сразу отмечу, что мы переняли именно идеологию, но не технологию, поскольку в США вся инфраструктура, и банковская, и почтовая, и даже процессинговая, построена по иным принципам и работает несколько иначе, имеет свои особенности и кредитно-карточный портфель. Сама идея проста и логична: для открытия отделений требуются большие затраты, которые неизбежно перекладываются на клиента. Вместо этого мы рассылаем анкеты (заявления), люди их заполняют, направляют нам, мы их обрабатываем, принимаем кредитное решение и выдаем карту. Все вопросы решаются в удаленном режиме, поэтому нужно применять передовые технологии, которые позволяют добиться высокого качества ввода данных в систему и их обработки. Эти задачи банк решал постепенно. Самый важный процесс – рассмотрение заявлений для выдачи кредитной кар- ты – изначально был «заточен» на пакетную обработку данных. Общение с клиентом по почте – длительный процесс, 3–4 пересылки могут занимать до нескольких недель, и минуты или даже часы не играют важной роли в процессе обработки. Но постепенно нам стало ясно, что для успешного развития бизнеса необходимо расширять горизонты, и в спектр финансовых сервисов мы добавили депозиты для частных лиц. Программу сначала запустили в Москве и Санкт-Петербурге. Поскольку привлечение клиентов шло в основном через Интернет, такой показатель, как скорость, стал очень важен. Правда, при этом сложность обработки заявок намного ниже. Потенциальные клиенты оставляют на сайте заявления на открытие депозита, мы их обрабатываем. Если заявка подана до 16 часов, то уже на следующий день клиент может получить все документы на открытие депозита, в том числе карту к текущему счету. Клиент подписывает документы и сразу может переводить средства на свой счет. Все взаимодействие с клиентом, от подачи заявления до момента, когда он может переводить деньги на карточку, было сокращено до суток. У нас также появилась агентсткая сеть по продаже кредитных карт в регионах. Потом мы стали привлекать через Интернет и заявления на кредитные карты и развернули в регионах сеть представителей, осуществляющих доставку таких карт. И тогда стало понятно, что используемые процедуры пакетной обработки устарели и не справляются с потоком информации.

ПЛАС: В чем заключалась проблема?

Г. Чесаков: Прежде всего в отсутствии гибкости программного решения. Ведь настраивать разные модели обработки очень сложно. Изначально все заявления приходили из одного источника, и мы их обрабатывали по единой политике. Наше программное обеспечение работало следующим образом: система брала пакетный блок заявок (скажем, 5 тыс.) и производила над ним некие операции. Например, отправляла данные в кредитное бюро, потом получала ответы – и пересылала их куда-либо еще, и все это делалось пакетом. Но когда у нас была внедрена и за- работала агентская схема привлечения кредитных карт, появилась такая услуга, как депозит, к директ-маркетингу добавились новые каналы привлечения клиентов, например Интернет, были реализованы совместные программы – ко-брендовые карты SkyExpress, «Мир книги» и т. д. – возникла необходимость в тонкой настройке стратегии обработки на канал и тип заявки: если заявка пришла из Интернета – к ней применяется одна политика, если по почте – другая. Пакетная обработка при таких условиях стала работать очень медленно. Для того чтобы ее ускорить, фактически добиться режима online, требовалось идти на определенные ухищрения. И на- стал момент, когда мы поняли, что необходимо мигрировать на новую платформу, которая позволит обрабатывать разнородные заявки на разные продукты, пришедшие по разным каналам, в соответствии с различными стратегиями – то есть в индивидуальном порядке.

ПЛАС: Какие требования предъявлялись к новой платформе?

Карты

Г. Чесаков: Требовалось, чтобы она работала быстро, качественно и гибко. Обычно эти три фактора очень редко совместимы в программных решениях: или быстро и качественно, но не гибко; или гибко и качественно, но не быстро, и т.д. А нам нужно было получить именно все вместе. Во-первых, обрабатывать заявки быстро, в режиме online. Во-вторых, делать это безошибочно, чтобы каждая заявка обрабатывалась по нужной стратегии и не могла потеряться. В-третьих, чтобы систему обработки можно было легко масштабировать, усложнять, добавлять новые процессы, новые типы заявлений, новые правила обработки. Надо сказать, что мы задумались об усложнении системы достаточно давно, но финансовый кризис 2008г. внес свои коррективы. А потом стало ясно, что откладывать дальше нельзя, иначе нам уже трудно будет поддерживать статус инновационного банка.

ПЛАС: В чем заключается ваш инновационный подход?

Г. Чесаков: Мы стремимся строить высокотехнологичный банк. Мы располагаем только центральным офисом с минимальным штатом сотрудников, при этом нам нужно быстро, качественно и гибко решать задачи в разных областях. По- этому мы стараемся максимально автоматизировать бизнес-процессы и всегда внедряем системы «best of breed» – лучшие в своем классе решения, которые закрывают целый спектр бизнес-процессов в широком круге отраслей. Мы не стремимся брать специализированные решения для банков, потому что они слишком узконаправленные (и, как правило, неоправданно дорогие). Кроме того, системы, которые автоматизируют все процессы в одной отрасли (в нашем случае – в банковской), обычно не отличаются гибкостью и «глубиной»: они автоматизируют все процессы, но каждый понемногу. Поэтому мы ищем более универсальные решения, которые бы очень глубоко закрывали какую-то функциональную область, опираясь на опыт разных отраслей.

ПЛАС: Можно проиллюстрировать на конкретных примерах? Г. Чесаков: Конечно. Допустим, в качестве кандидатов для автоматизации клиентского обслуживания мы рассматривали несколько CRM-систем. Но в итоге выбрали Siebel CRM, потому что это не просто база данных для учета данных по клиентам и их обращений. Siebel предоставляет движок для автоматизации процессов обслуживания (на котором мы, в частности, реализовали все процедуры collections), имеет возможность организовать интеграцию с другими си- стемами, например с системой телефонии (у нас очень глубокая интеграция Siebel и Avaya) или интернет-банком. Для аналитики мы выбрали систему от компании SAS Institute, которая работает и в банках, и в страховых компаниях, и у ритейлеров, и т. д. Наконец, когда пришла пора автоматизировать бизнес-процессы, мы тоже решили выбрать лучшую систему. Мы провели исследование и среди нескольких претендентов выбрали линейку IBM WebSphere. Точнее, выбрали три решения из линейки: шину данных (WebSphere Enterprise Service Bus, ESB), систему управления бизнес-процессами (Web- Sphere BPM, ранее известную как Lombardi) и систему управления бизнес-правилами (WebSphere ILog).

ПЛАС: Почему именно такой набор решений?

Г. Чесаков: Мы считаем, что они тесно связаны между собой. Шина данных является «транспортом» для данных между разными системами, своеобразными «рельсами». BPM – это, грубо говоря, маршрутизатор, своеобразная система семафо- ров, которая контролирует правильную последовательность движения данных со стадии на стадию бизнес-процесса. На- пример, если мы обрабатываем заявление, нам нужно, чтобы данные были переданы из Siebel в модуль кредитного бюро, а потом обратно. Сами данные идут через шину, а логика (заявление находится на стадии обработки в кредитном бюро) реализуется в BPM. И над всем этим есть ILog – модуль управления бизнес-правилами, которые кодируют логику принятия решений: как перейти из одного состояния в другое или как принять кредитное решение. Например, мы получили анкету. Мы должны понять: достаточно ли там информации, чтобы отправить ее в кредитное бюро, или нужно уточнить какие-то данные. Не является ли анкета подозрительной, и т. д. То есть надо выполнить целый набор правил. Если раньше правила кодировались в программном коде, то сейчас они выведены в систему ILog. Они достаточно «прозрачны», ясны для бизнес-пользователей, которые могут их дорабатывать, тестировать, согласовывать с руководством, а потом публиковать в рабочую систему. Раньше у нас взаимодействие систем было выстроено напрямую (интерфейс «точка-точка») – через XML, через DBLink, еще какие-то механизмы, web-сервисы. Логика и маршрутизация были закодированы в скриптах, которые реализовали пакетный режим обработки. Все это было крайне «непрозрачно», чревато ошибками, и систему было достаточно трудно развивать. Теперь же мы получили многослойный «пирог»: каждая система закрывает свой уровень абстракции – данные, контроль и принятие решений. При этом системы тесно интегрированы между собой. Кроме того, нам оказали хорошую поддержку и компания IBM, и ее партнер – «BI-Телеком», которая осуществила внедрение.

ПЛАС: Как быстро проходило внедрение?

Г. Чесаков: Проект был выполнен практически в намеченные сроки. Небольшие корректировки по времени были обусловлены богатством закодированной у нас в скриптах бизнес-логики и широтой бизнес-процесса. Мы несколько недооценили сложность изъятия бизнес- логики и формализации правил в новой системе. В целом проект по внедрению новой системы занял примерно полгода: начался он в декабре 2010 года, а уже летом система была поэтапно внедрена и запущена в действие. В июне мы стали обрабатывать в новой системе только заявления, пришедшие через Интернет, а в июле мы перевели в этот сервис обработку 100% анкет, при этом старый пакетный режим обработки заявок был полностью остановлен.

ПЛАС: Каковы главные результаты внедрения?

Г. Чесаков: Мы добились поставленных целей: гибкость и скорость обработки выросли многократно и без потерь в качестве. Сегодня мы выпускаем в среднем порядка 100 тыс. кредитных карт в месяц, и каждый день система обрабатывает десятки тысяч транзакций. «Чистое» время обработки заявления сократилось от нескольких дней и даже недель до часов и даже минут. В данном случае речь идет именно о «чистом» времени, поскольку не все временные затраты можно сократить: например, если телефон клиента не отвечает, дозвон до него займет какое-то время, независимо от степени автоматизации. Сейчас 90% всех отправленных в банк заявлений на открытие кредитной карты или депозита обрабатывается в течение 2 минут, и мы хотим еще повысить эту скорость. Таким образом, главным итогом внедрения является увеличение на несколько порядков такого ключевого показателя, как скорость работы. При этом логика работы прозрачна и понятна. Мы можем реализовать и более сложные алгоритмы: например, первое заявление клиента было отвергнуто, но позже у него изменилась ситуация, и мы снова можем запустить цикл рассмотрения его заявки. Раньше это было безумно сложно реализовать, сейчас же мы можем добавлять новые ветви алгоритма без остановки основного потока обработки, и делать обработку сколь угодно сложной, не жертвуя при этом скоростью. Мы считаем проект крайне успешным. В России это первая реализация подобного стека – сочетания продуктов IBM WebSphere. Насколько я знаю, на рынке нашей страны было проведено несколько реализаций Lombardi. Возможно, были и «пилотные» реализации ILog, однако первая промышленная реализация, сочетающая шину, BPM и си- стему управления правилами, проведена именно в нашем банке.

ПЛАС: Достаточно ли банку этих решений из линейки IBM, или при расширении сферы деятельности планируется внедрение других решений?

Г. Чесаков: Недавно мы приобрели еще один продукт IBM – Application Server, который также активно используем, но в других частях нашей системы. Конкретных планов по приобретению дополнительных продуктов у банка пока нет. У нас приоритеты смещаются по спирали: то одну область улучшаем, то другую, потом возвращаемся к первой. Возможно, через 3–5 лет выяснится, что банку нужны новые технологии для управления бизнес-процессами. Однако сейчас фокус нашего внимания несколько смещается на развитие интернет-портала, где будут использованы новые подходы для работы с существующими и потенциальными клиентами. Пока что идет перевод старого web-сайта на «новые рельсы», но в течение полугода будут заметны очень серьезные перемены с точки зрения удобства для клиентов интернет-банка. Мы внедряем новое портальное решение – Backbase, которое станет единой платформой и для маркетинг-сайта, и для интернет-банка.

ПЛАС: Реализована ли у вас система мобильного банкинга?

Г. Чесаков: Недавно мы запустили мобильные приложения для iPhone и Android. С их помощью клиент может проверять балансы счетов, осуществлять платежи и денежные переводы, просматривать историю обращений в банк. Функционал приложения пока небогатый, но уже достаточно удобный, и будет еще расширяться и дорабатываться.

ПЛАС: Какие еще инновации вы планируете использовать?

Г. Чесаков: Как я уже говорил, у нас работает ПО SAS, и мы считаем, что наше хранилище данных – лучшее в России (в банковской сфере). Может быть, лучшее не с точки зрения количества использованных технологий, а с точки зрения объема и качества хранимой информации, скорости доступа к ней наших бизнес-аналитиков и широты покрытия всех бизнес-процессов – от call-центра до кредитных рисков. Я думаю, что в России больше нет банков, где реализованы такие хранилища. Сейчас мы исследуем возможность использования для организации нашего хранилища специализированных, более современных баз данных, которые используют принципиально другую технологию хранения – не построчную, а поколоночную, т. н. «колумнарные» базы данных, предназначенные для оптимизации аналитических запросов при работе с большими объемами данных. Мы рассматриваем два решения: IBM Netezza и EMC Greenplum. Оба решения предлагаются как Appliance, т.е. сочетают аппаратное решение и встроенное ПО. Greenplum также может быть развернута и на сторонних серверах. Внедрение любого из этих решений значительно улучшит жизнь нашим аналитикам, позволит намного быстрее решать более сложные задачи без наращивания аппаратной составляющей. Я думаю, это будет наш следующий технологический прорыв: с одной стороны, он очень технический, а с другой – должен существенно повысить скорость и качество принятия решений и, соответственно, на- шу конкурентоспособность.

ПЛАС: Какие технологии вам кажутся наиболее перспективными для банков?

Г. Чесаков: Для банка с нашей спецификой перспективны те технологии, которые я уже перечислил. Поэтому мы их и используем. У других банков могут быть другие проблемы, с которыми наш банк не сталкивается. Например, мультифилиальная система ставит задачу синхронизации информации в разных филиалах. Крупные банки (такие как Сбербанк России) используют огромные вычислительные мощности, и им нужно активно заниматься виртуализацией и «облачными» вычислениями. Скорее всего, это будет модель private cloud, которая пред- полагает, что виртуализация осуществляется в собственном ЦОД. Хотя в США даже банки активно используют гибридную модель – сочетание public и private cloud. В качестве «public cloud» используются мощности сторонних провайдеров (например, Amazon), дающие доступ к неограниченному количеству серверов, которые можно подключать или отключать в режиме online. С одной стороны, известно, что использование виртуализации снижает эффективную мощность сервера. С другой – виртуализация многократно повышает гибкость, дает возможность динамически подстраиваться под изменения нагрузки. Условно говоря, аналитики работают днем, а банковский операционный день закрывается ночью. Таким образом, можно использовать одни и те же серверы: днем для работы аналитических приложений, а ночью для закрытия операционного дня. При традиционной IT-архитектуре банка эти функции реализовывались на разных серверах, которые администрировали разные специалисты. Такое разделение повышает гибкость настолько, что реально влияет на конкурентоспособность организации. Кроме того, технологии виртуализации разделяют решения о выделении серверов под конкретные нужды департаментов (при этом очень сильно – с недель до минут – ускоряя этот процесс) и решения о приобретении новых физических серверов, построении дата-центров и т. п. Поэтому для банковского бизнеса «облачные» технологии – не мода, а реальная необходимость, реальный способ повысить конкурентоспособность за счет того, что специалисты могут делать работу быстрее и качественнее. Вторая тема, интересная банкам, также связана с аналитикой, с обработкой данных. В США сейчас популярно понятие «big data» («большие данные», огромные объемы данных) – это даже более модное понятие, чем «облачные» вычисления. Но нашим банкам, чтобы прийти к big data, надо сперва реализовать small data – научиться строить эффективные хранилища данных. Многие российские банки это уже делают. Но, как правило, это связано с базовой оперативной отчетностью и решением вопросов финансовой отчетности, но не связано с оптимизацией всего бизнеса. Когда банк сможет ответить на вопрос – как, например, связаны между собой средняя продолжительность звонка, время, когда звонит клиент, и риски? Иными словами, когда будет возможность объединить данные call-центра (дата и время звонка), CRM- системы (определение, какой это клиент, и т. д.) и финансовой системы (учет платежей и рисков) в одном аналитическом запросе, тогда банки смогут достойно конкурировать с теми кредитно-финансовыми институтами, которые уже умеют отвечать на подобные вопросы.

ПЛАС: Сегодня кредитные организации активно развивают каналы ДБО – мобильный банкинг, интернет-банкинг. Как вы считаете, могут ли все банки перейти к безофисной модели работы?

Г. Чесаков: В ближайшей перспективе – вряд ли. Но двигаться в этом направлении многие уже начали. Когда я открывал банковский счет 8 лет назад, то выбрал банк (чуть ли не единственный в тот момент), располагающий системой интернет-банкинга. Ведь еще несколько лет на- зад таких банков практически не было. Сегодня ситуация совсем иная. По сути, любой банк – это большой компьютер. Значит, к нему можно обеспечить доступ через Интернет. Все больше людей получают деньги в безналичной, в электронной форме. Таким образом, их зарплата – всего лишь запись в компьютере, и любой проведенный платеж – запись в компьютере. Все, что нужно сделать для осуществления финансовой транзакции, – заменить одну запись на другую. Зачем вообще клиенту идти в таком случае в банк, тратить время на стояние в очереди? Все необходимые сегодня платежи (например, ЖКХ) он может сделать удаленно. Более того, я уверен, что расцвет терминалов уже позади. Ведь, по сути, они реализуют интерфейс «компьютер–человек–компьютер», а это – прошлая эпоха. Сейчас, с появлением смартфонов, можно реализовать любые платежи кра- сиво, понятно, интуитивно, без необходимости физически снимать деньги в банкомате только для того, чтобы за- пихнуть их в терминал, заплатив «по до- роге» несколько комиссий. Безусловно, остаются и финансовые продукты, которые требуют контакта с клиентами. Например, ипотека. Клиенту нужно объяснить нюансы, уточнить какие- то детали. Но, в принципе, и это можно делать удаленно – через call-центр. Однако для оформления сложных продуктов требуется много документов в бумажной форме. Поэтому для про- движения сложно структурированных или неструктурированных банковских продуктов банковские отделения еще долго будут играть роль инструмента продаж. Но большинство транзакций все же уйдет в Интернет. Понятно, что процесс этот будет постепенным, и некоторым банкам нужно будет преодолеть чисто технические сложности. К тому же клиенты зачастую посещают отделения банков, потому что им нужен непосредственный контакт с банковским специалистом, они к этому привыкли, считают, что так надежнее. Но пройдет какое-то время, и клиенты привыкнут к мысли, что банк – это компьютер.


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… первую в мире действующую систему дистанционного банковского обслуживания для юрлиц запустил в Великобритании в 1983 г. Bank of Scotland (для компаний, входящих в National Building Society), причем в системе для приема и отправки дистанционных распоряжений по счетам использовались тогда… телефон и телевизор?