Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Аутсорсинг торгового эквайринга - реалии и перспективы

(Нет голосов)

18.05.2012 Количество просмотров 2219 просмотров

Октябрь 2011 года ознаменовался первой масштабной сделкой на российском рынке, в рамках которой компания UCS приобрела у одного из лидеров эквайрингового рынка России - Альфа-Банка - бизнес корпоративного (наземного) эквайринга*. Сегодня, по окончании I квартала 2012 г., UCS подвела первые итоги данной сделки. Станет ли заключение подобных договоров масштабной тенденцией на российском эквайринговом рынке? О практике построения эквайринговых комиссий в России, а также об используемых компанией новых технологиях журналу «ПЛАС» в своем интервью рассказывает Елена Виноградова, зам. генерального директора UCS.



ПЛАС: Подтверждает ли опыт работы UCS в области торгового эквайринга тезис Владимира Комлева о том, что только высокопрофессиональная компания с наработанными технологиями и опытом работы и широкой клиентской базой может вести успешную деятельность на рынке в условиях низкой маржинальности? 

Е. Виноградова: Несомненно, основным итогом прошлого года для нашей компании стала покупка бизнеса наземного эк- вайринга у Альфа-Банка. К этому событию мы готовились достаточно долго, и вместе с коллегами из этого банка проделали довольно большой путь. В процессе обсуждения и реализации данного проекта и мы, и, как я уверена, наши коллеги из Альфа-Банка открыли для себя много нового. Такой подробный анализ результатов эквайринговой деятельности ранее банком не проводился, ведь ранее такая цель не стояла в ряду наиболее приоритетных, как и у многих других российских банков-эквайеров.
Общеизвестен тот факт, что расчет себестоимости эквайрингового бизнеса волнует исключительно профессионалов в данной достаточно узкой предметной сфере - такие компании, как UCS, для которых эквайринг является одним из основных бизнес-направлений. Именно такие структуры владеют методиками необходимых расчетов, например, размеров комиссий для разных категорий мер- чантов, применение которых позволяет вывести данный бизнес на определенный уровень доходности. Эквайринговый же бизнес подавляющего количества российских банков неотделим от эмиссионного - эти два направления представляют собой некую «единую корзину», и никто не подсчитывает, какую именно доходность банк получил от каждого из этих бизнес-направлений.
*Более подробно о данной сделке можно прочитать в материале «UCS: начинается процесс консолидации на российском рынке эквайринга», «ПЛАС» №11/ 2011г.
Как правило, те доходы, которые банк получает в виде Interchange fee по платежам, которые осуществляют держатели его карт, в определенной степени «съедаются» расходами, с которыми связана реализация эквайрингового направления.
Например, сегодня на российском рынке достаточно часто можно наблюдать парадоксальную ситуацию, когда тот или иной банк-эквайер устанавливает торговому предприятию по своим картам размер торговой уступки в несколько раз ниже, чем по картам прочих банков-эмитентов, чтобы привлечь его на эквайринго- вое обслуживание. Но вся «прелесть» ситуации заключается в том, что банку более выгодно, чтобы выпущенные им карты обслуживались в сети стороннего бан- ка-эквайера - в этом случае он как банк- эмитент карты получит от МПС Interchange fee выше, чем торговую уступку от «своего» ТСП, которую он получил бы, работая по эквайринговому договору. Таким образом, банки-эквайеры лишают себя определенной доли дохода от своего эмиссионного бизнеса. И не факт, что этот недополученный доход будет компенсирован столь же призрачной прибылью от обслуживания «чужих» карт в своих устройствах. Такой вот парадокс: выгоднее не заниматься эквайрингом вообще, чем заниматься вот так.
В принципе, доход от эквайрингового бизнеса можно получить только при больших объемах обработанных транзакций. Кроме того, уровень дохода зависит от ставок платежных систем за взаимообмен, которые, в свою очередь, градуируются в зависимости от количества транзакций. ПЛАС: Каковы первые итоги реализации проекта по приобретению сети наземного эквайринга Альфа-Банка? Существуют ли уже договоренности с другими банками по заключению аналогичных сделок? Е. Виноградова: Сегодня уже можно говорить о конкретных результатах реализации этого проекта, а также об определенных новых компетенциях и навыках, которые мы получили в рамках совмест- ной работы, проводимой с партнерами из Альфа-Банка.
По завершении данной сделки количество торгово-сервисных предприятий, находящихся на обслуживании в нашей компании, выросло более чем в два раза.
Удвоилась также и наша региональная сеть: за месяц число наших филиалов выросло от 17 до 35, и сегодня они расположены во всех городах-миллионни- ках, а также во всех других городах, где у Альфа-Банка исторически сложились достаточно сильные позиции. Это была колоссальная работа. Штат наших сотрудников увеличился примерно на 18% (с имевшихся 420 человек до 490).

Помимо ценного опыта в сфере приобретения бизнеса наземного эквайринга и обширной базы клиентов мы получили также и неплохой стимул для дальнейшего развития. Судите сами: до проведения нашей сделки лидерами российского рынка наземного эквайринга являлись Сбербанк России (с долей примерно 40–42% от совокупного объема рынка), наша компания UCS (23–25%) и АльфаБанк (7–8%). Со значительным отрывом по объему оборота за тройкой лидеров шла целая плеяда банков-эквайеров – Газпромбанк, ВТБ, Банк Русский Стандарт. После приобретения бизнеса Альфа-Банка доля нашей компании в сфере наземного эквайринга выросла до 30–32%, значительно приблизившись к позициям лидера – Сбербанка.

Для российского рынка сделка, проведенная нашей компанией и Альфа-Банком, явилась абсолютно новым опытом. На западных рынках слияния и приобретения подобного рода происходят довольно регулярно. Например, для наших акционеров сделки по приобретению тех или иных бизнесов являются не только абсолютно нормальной, повседневной практикой, но и являются одним из направлений глобальной стратегии.

Альфа-Банк, в свою очередь, в результате сделки избавился, причем с немалой для себя выгодой, от непрофильного бизнес-направления, в рамках которого в обозримом будущем должен был инвестировать значительные средства на расширение, поддержку и апгрейд POS-терминальной сети, обучение и содержание профильных специалистов, взаимодействие с платежными системами, поддержку специалистов по возвратным платежам, на расходы и необходимые внедрения в связи с требованиями PCI DSS, а также на многие другие расходы. И очень важно, что Альфа-Банк по-прежнему может предложить своим клиентам сервис наземного эквайринга, только теперь силами компании UCS: мы заключили контракт на агентскую деятельность (referral parnership), в рамках которого Альфа-Банк за определенное вознаграждение предлагает имеющимся и потенциальным клиентам по другим видам банковского обслуживания (НКО, зарплатные проекты и т.д.) эквайринговый сервис от имени UCS как от своего партнера. Затем специалисты UCS предлагают этому предприятию конкретные условия обслуживания, выясняют, какое оборудование необходимо для установки и т.д.

Это обоюдовыгодная модель: АльфаБанк сохраняет возможность удовлетворить требования своих клиентов в организации эквайринга и при этом передает контакты не конкурирующему по банковским услугам партнеру – поскольку мы предлагаем не банковские услуги, а услуги чисто эквайринговые, узкоспециализированные. Это тот редкий пока пример синергии, когда обе стороны выигрывают. И сегодня мы стремимся предлагать такую модель взаимодействия и другим банкам.

Помимо модели referral partnership по продвижению специализированных эквайринговых сервисов, мы развиваем еще несколько форм сотрудничества с банками, которые занимаются эквайрингом. Например, ряд наших банков-агентов предлагают эквайринговые договоры от своего имени. Это банки, являющиеся членами ведущих международных платежных систем (Visa и MasterCard) и имеющие право на осуществление эквайринговой деятельности. Наша компания в максимальной степени открыта таким банкам – мы демонстрируем им нашу систему, которая позволяет посчитать доходность от эквайринговой деятельности того или иного банка, вплоть до каждой транзакции и каждой торгово-сервисной точки, с которой работает данный банк. Это очень интересная информация, которой мы с удовольствием делимся с нашими банками-партнерами, демонстрируем им работу нашей модели расчетов.

Хочу также отметить, что развитие и продвижение бизнес-модели, в рамках которой все больше и больше банков отказывается от ведения эквайринга самостоятельно, передавая его в руки профессионалов, для нашей компании будет являться важнейшим на ближайшие несколько лет. Данная модель уже показала свою эффективность.

Так, в настоящее время мы ведем активную работу со многими банками – крупнейшими игроками как на эквайринговом рынке, так и крупнейшими эмитентами, которые не занимаются эквайрингом. В их числе – Ситибанк, Дойчебанк и другие. В принципе, с этими банками мы работали уже давно, но, может быть, не столь активно, как сегодня.

 В результате многие банки хотят перейти или уже находятся в процессе перехода, в рамках имеющегося сотрудничества с нашей компанией, от агентской схемы к схеме referral-партнерства. Например, в прошедшем 2011г. мы заключили referral-контракт с Росбанком, и сейчас многие филиалы Росбанка также переходят на эту схему работы, направляя на эквайринговое обслуживание в нашу компанию своих клиентов по другим видам банковских услуг.

Необходимо отметить, что подобная модель очень успешно работает на рынке всего мира. Например, ее использование позволяет нашей компании предлагать услуги эквайринга международным сетям розничной торговли. В свою очередь, для ключевых клиентов иностранных банков, не занимающихся эквайрингом в России, это прекрасная возможность воспользоваться нашим опытом работы на российском рынке, работать с российской валютой.

Как я уже отмечала, приобретение бизнесов – это один из стратегических методов работы нашего основного акционера, и в его рамках речь может идти о приобретениях бизнеса не только на российском, но и на рынках других стран СНГ. Так, мы делали попытки соответствующего анализа результатов работы ряда банков на рынке Украины, Казахстана и Узбекистана. Однако даже на этих перспективных рынках банки существенно отстают от российских по основным показателям, и ожидать высоких рыночных показателей даже от самых крупнейших игроков банковского рынка в ближайшей перспективе пока не приходится. Даже на российском рынке не так много кредитных структур, являющихся достаточно крупными игроками в сфере торгового эквайринга. Но мы продолжаем отслеживать ситуацию, информировать банки о том, что собой представляет наша модель, позволяющая с высочайшей точностью подсчитать доходность эквайрингового бизнеса в разрезе каждого клиента и точки продажи, и, вполне возможно, вскоре сможем реализовать проекты, подобные сделке с Альфа-Банком, как в России, так и на рынке СНГ.

ПЛАС: Опыт построения эквайринговых комиссий на российском рынке: его отличительные особенности от рынков развитых стран. С чем связана сложившаяся в России практика?

 Е. Виноградова: Хотела бы обратить внимание на следующее обстоятельство. Общеизвестно, что эквайринговые тарифы на российском рынке, принципы их построения, а также методы работы эквайеров с мерчантами несколько отличаются от аналогичных тарифов и методов, практикуемых на рынках Европы и США. Когда мы общаемся с зарубежными коллегами, сложившаяся на российском эквайринговом рынке практика, а также высокий уровень конкуренции в буквальном смысле слова повергают их в изумление.

Например, на западных рынках ставки по дебетовым и по кредитным картам сильно отличаются. Так, когда банк предоставляет держателю карты льготный период кредитования на 50 дней и держатель аккуратно производит все выплаты по кредиту, банк-эмитент такой карты не зарабатывает на кредитовании, а имеет возможность заработать лишь на эквайринге, получив свой процент по ставке Interchange fee, для этого и установлены некие разумные ставки Interchange fee для кредитных карт. Когда же речь идет о дебетовых картах, банк имеет возможность заработать на средствах, размещенных на карточном счете клиента. Поэтому на Западе, например, за обслуживание транзакции по дебетовой карте эквайер берет с предприятий торговли и сервиса буквально копейки, потому что ставки Interchange fee – минимальны. И, соответственно, эмитент дебетовой карты получает эти же самые копейки через платежную систему в соответствии со ставками Interchange fee по дебетовым картам.

Однако в России исторически сложилось так, что отечественные банки на БИНе, который называется «дебетовый», могут выпускать кредитные продукты, а на «кредитном» БИНе – выпускать дебетовые продукты. Более того, на карте визуально это не отображается никаким образом. И мерчант, который принял карту к оплате, не может определить, какой из продуктов – дебетовый или кредитный – он принял к обслуживанию в своей сети. Поскольку нет существенных принципиальных различий в ставках Interchange fee между кредитными и дебетовыми картами.

Для того чтобы в России ввести западную модель, предусматривающую построение тарифов различных уровней на эквайринговое обслуживание дебетовых и кредитных карт, необходимо как минимум провести перевыпуск всех (!) эмитированных карт и поменять все подходы. Сделать это быстро не получится: сегодня жизненный цикл банковской карты составляет как минимум 2–3 года, а совокупный объем эмитированных в России карт уже приближается к 200 млн карт. При этом установление ставок Interchange fee – полностью прерогатива МПС Visa и MasterCard.

 Кроме различия в ставках Interchange fee, есть еще одна большая проблема для эквайера в России, в отличие от западных коллег, – это оборудование для приема карт. Как правило, все устройства, необходимые для организации приема карт в оплату (терминалы, ПИН-пады), в России устанавливаются за счет эквайера, это уже сложившаяся традиция, и в лучшем случае удается применить лишь некую минимальную ставку при обслуживании предприятия, если существующие обороты этого предприятия не покрывают расходов на построение сети приема карт. На западных рынках вопрос о том, за чей счет приобретается оборудование, не стоит – это всегда делается за счет предприятия.

Специалисты компании UCS, назначая эквайринговую комиссию, при определении ее уровня всегда ориентируются на себестоимость, на потенциальную клиентскую базу (держателей карт), которую будет обслуживать тот или иной мерчант, и на многие другие факторы. Большинство же банков-эквайеров, как нам представляется, полагает, что эквайринговый бизнес – это некий дополнительный сервис, который недостоин того, чтобы отдельно рассчитывать его доходность (или убыточность).

По моему убеждению, если банк ведет целый ряд бизнесов со своим клиентом, каждый из них должен давать прибыль, пусть самую небольшую, но не уходить «в минус». А некоторые банки, даже понимая, что эквайринговая комиссия может приносить убыток, – полностью игнорируют этот факт, ожидая прибыли от других видов услуг. При этом контролировать каждое бизнес-направление и вести каждого клиента в отдельности банку часто бывает сложно. В итоге клиент вполне может найти целый ряд банков, предлагающих более дешевое банковское обслуживание по другим направлениям, и оставаться в данном банке лишь клиентом по эквайринговому обслуживанию, предложенному банком по абсолютно невыгодным для себя тарифам. Главное для банка – не потерять клиента, и ради этого он готов обслуживать его по эквайрингу, устанавливая комиссию ниже уровня себестоимости. Такие случаи сегодня имеют место достаточно часто.

ПЛАС: Несколько слов о технологических инновациях, используемых компанией UCS в своей деятельности за последнее время; бесконтактные проекты и т.д.

Е. Виноградова: Раз мы коснулись темы низкой маржинальности мерчантов, в этой связи логично затронуть очень интересный вопрос: не является ли одним из выходов из данной ситуации использование держателями бюджетных персональных ридеров для карт (подобных таким, как предлагает компания Square), которые можно подключать к мобильным устройствам (персональным компьютерам или iPhone)? Несомненно, сегодня одной из наиболее важных и перспективных задач, стоящих перед разработчиками во всем мире, является удешевление устройств приема карт при сохранении всех необходимых мер безопасности. Массовый выход на рынок недорогих персональных ридеров позволит слабо развитым в экономическом отношении регионам создать широкую инфраструктуру для приема карт. Если вернуться к модели себестоимости эквайринговой транзакции, сегодня стоимость оборудования может «съесть» весь доход от работы с тем или иным предприятием и даже в разы превысить его!

С другой стороны, персональные ридеры в том исполнении, в котором предлагаются на рынке сегодня, являются просто находкой для карточных мошенников. Наша компания имеет большой опыт в выявлении мошеннических транзакций и мошенников-мерчантов, которые приобретают и устанавливают POS-терминал вовсе не для приема карт в оплату, а используют эквайринговые технологии для реализации множества самых различных мошеннических схем. Такие устройства, как персональные ридеры для считывания карт и им подобные, должны быть защищены еще более строго, чем POS-терминалы, поскольку их массовый выход на рынок приведет к значительному росту числа производителей и, как следствие, снижению качества проверки уровня защищенности транзакций. Поэтому в данном случае необходимо искать некую «золотую середину» между процессом удешевления устройства и возможностью сохранения его функциональности и уровня защищенности карточных данных от несанкционированного доступа.

Продолжая тему о технологических инновациях, используемых сегодня компанией UCS, хочу отметить, что сегодня наша компания находится, пожалуй, на лидирующих позициях по внедрению технологии бесконтактных платежей в России. К настоящему времени мы внедрили в своей эквайринговой сети и успешно используем порядка 650 терминалов, поддерживающих данную технологию. Основная масса этих устройств установлена в торгово-сервисных точках двух наших сетевых клиентов – на автозаправках сети BP и в ресторанах быстрого обслуживания KFC, расположенных в Москве и Санкт-Петербурге. Данные терминалы позволяют значительно сократить время проведения транзакции. В частности, для оплаты покупок на сумму ниже 1 тыс. руб. от держателя не требуется даже ввода ПИН-кода.

Кроме того, проекты по продвижению бесконтактной технологии мы уже начали реализовывать с такими сетями, как Starbucks, все рестораны и кафе которого предполагается оснастить подобными терминалами, с сетью гипермаркетов «Гиперглобус», сетью ресторанов быстрого питания Subway, а также рядом продуктовых магазинов и ресторанов. В общем и целом целевой нишей для данного продукта являются торгово-сервисные предприятия с суммой среднего чека, не превышающей 1 тыс. руб., которые желают ускорить процесс оплаты.

В завершение хочу еще раз вернуться к вопросу о рыночных перспективах сделок, подобных той, которые мы завершили с Альфа-Банком. Я уверена, что опыт и все выгоды, полученные в результате реализации данного договора АльфаБанком, который входил в тройку лидеров на рынке наземного эквайринга в России, становятся все более очевидными для многих других банков-эквайеров, работающих на российском рынке.

Реализованный нами договор – яркий пример синергии, от которого выигрывают обе стороны. Воспользоваться подобной моделью взаимодействия мы предлагаем сегодня всем игрокам эквайрингового рынка России, и наша компания готова выступить консультантом в данной области.



Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… первая в мире массовая коммерческая эмиссия чиповых карт состоялась в США в 1986 г. (банками-эмитентами выступали Bank of Virginia и Maryland National Bank с чипами Bull CP8, а также First National Palm Beach Bank и Mall Bank – с чипами Casio)?