Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Схемы аутсорсинга в банковском секторе

(Нет голосов)

06.11.2012 Количество просмотров 2144 просмотра

Темир Шамильвице-президент по развитию бизнеса в банковском секторе группы компаний MAYKOR


Aутсорсинг как явление возник в тот момент, когда человек осознал, что не может в одиночку выполнять комплексные процессы. Так, например, первобытный охотник не успевал одновременно добывать дичь, разделывать ее и готовить пищу. Поэтому он привлекал «на аутсорсинг» членов своей семьи, отдавая им неключевые «домашние» компетенции, а сам целиком концентрировался на охоте. Сегодня под аутсорсингом понимают взаимодействие между субъектами бизнес-отношений – юридическими лицами.
Основная суть таких отношений – привлечение сторонних ресурсов для решения как постоянных, так и временных задач.
Экономически оправданным аутсорсинг становится тогда, когда функциональная структура компании разрастается, делается сложно управляемой, а вследствие этого – малоэффективной. В этом случае привлечение аутсорсера позволяет как увеличить эффективность бизнес-процессов, так и уменьшить издержки.
И ярким тому примером могут служить банки. Они обладают разветвленной структурой, подвержены сильному влиянию со стороны различных регулирующих органов. Кроме того, агрессивная конкурентная среда вынуждает банки постоянно выводить на рынок все новые виды услуг, расширяя при этом сферы своей деятельности. Учитывая это, можно констатировать, что все крупные и средние банки остро нуждаются в передаче своих непрофильных функций на аутсорсинг. В первую очередь это касается наиболее технологичных подразделений, например IT-блока. Развитие IT-технологий является, пожалуй, основным драйвером рынка банковских услуг на сегодняшний день. Технологические инновации позволяют максимально приблизиться к клиенту. Поэтому, говоря об аутсорсинге в банковском секторе, имеет смысл говорить именно об IT-аутсорсинге. Стремительное развитие IT-технологий не позволяет стоять на месте, а непрерывное движение вперед не дает возможности вовремя «подтянуть тылы». На это просто не остается ресурсов. В итоге получается, что и новые услуги появляются, и спрос на них есть, но качество их реализации оставляет желать лучшего. Именно качество услуг, а в нынешние непростые для экономики времена – еще и недостаток финансовых ресурсов, являются основными препятствиями развития.
Казалось бы, все экономические предпосылки для передачи задач IT-подразделений на аутсорсинг налицо. Однако банки долгое время не спешили включаться в этот процесс. Что же их останавливало? Эксперты заговорили о «пробке» в социальном лифте. Социальный лифт – это вечная транспортерная лента. Двигаясь непрерывно, она обеспечивает постоянное развитие, дает возможность поколениям специалистов в любой сфере совершенствоваться, развиваться и, самое главное, – растить себе замену. Совершив экскурс в историю на полвека назад, в советское время, мы увидим, что социальный лифт успешно работал и тогда. Советские граждане проходили путь от октябренка, через пионера и комсомольца, до члена партии.

Все шаги были заранее известны и предопределены. Система хоть и была плановозарегулированной, но работала исправно. За исключением самых последних этажей. Политическая элита, оказавшись в пентхаусе жизни, покидала его с неохотой, в основном не по собственному желанию. 
 Когда социалистический строй рухнул, изменился и характер движения социального лифта. Стремительные взлеты и падения, громкие имена и оглушительные процессы. Начался хаос, который упорядочивался достаточно долго. В итоге, к рубежу столетий, бизнес стал более цивилизованным, и менеджмент начал двигаться упорядоченно и в нужном направлении. Стал появляться средний класс. Но при этом появилась та самая «пробка» в социальном лифте. Топ-менеджеры, усилиями которых создавался бизнес, вместо того чтобы двинуться дальше, начать пользоваться плодами своего труда и уступить дорогу идущим сзади, не покидали своих кресел. Они не стремились делегировать даже часть своих полномочий, пытаясь управлять всеми составляющими своего бизнеса. По-другому они уже не могли, ведь они выросли в непрерывной борьбе. Они работали уже ради процесса, а не ради результата. Вот поэтому аутсорсинг до недавнего времени не получил широкого распространения в России.
Однако в последние годы давление «молодых» снизу все нарастает, и топ-менеджмент начинает стремительно омолаживаться. Придя на место старшего поколения, «молодые» получают в свои руки уже работающий механизм и вполне закономерно начинают задумываться о его оптимизации. В попытках продвинуть бизнес в целом они концентрируются на профильном виде деятельности, вставая перед проблемой: а что же делать с тянущим назад back-офисом? И неизбежно приходят к мысли о необходимости аутсорсинга.
Спрос на услуги аутсорсинга со стороны банковского сообщества начался с осторожных шагов: стали заказываться услуги клининговых и кейтеринговых компаний.
Потом пришла очередь коллекторов, затем компаний, предоставляющих услуги скоринга, сейчас это уже и сall-центры, и сервис-desk, и ЦОДы, и т.д. Движение в сторону аутсорсинга стремительно набирает обороты. Но, как оказалось, банки настолько успели разрастись и по номенклатуре предоставляемых услуг, и по географической распределенности, что встал закономерный вопрос: что отдать на аутсорсинг, а что эффективнее пока оставить у себя? Как быть в этой ситуации? Как определить оптимальную схему аутсорсинга? С чего начать? Есть огромный международный опыт: может быть, обратиться к нему? С познавательной точки зрения – да, очень полезно и интересно. Но с практической, оказывается, мы пока к нему не готовы. И, скорее всего, не будем готовы еще долгие годы. Весь постиндустриальный западный мир давно живет устоявшимися штампами, применяемыми в стандартных ситуациях. И только изредка возникают исключения, дающие возможности для очередных прорывов вперед. Наш же путь развития, к сожалению или к счастью, в основном из таких исключений и состоит.
Так как же выбрать оптимальную схему аутсорсинга? Самое правильное – не пытаться в чистом виде использовать сторонний опыт. Чужой путь развития состоит не только из положительных моментов, которые не факт, что сыграют в вашем случае, но и из ошибок, которые не стоит повторять. Оптимальный путь – действовать логично и последовательно, отталкиваясь от индивидуальных особенностей своего бизнеса.

Прежде всего необходимо определить временные рамки, в течение которых будут привлекаться дополнительные ресурсы, и физическое место проведения работ. Если работа разовая и должна быть выполнена в течение, скажем, нескольких месяцев, с обязательным присутствием специалистов аутсорсера в определенном месте, то имеет смысл говорить об аутстаффинге. Это временное привлечение сотрудников других компаний для выполнения своих задач, иными словами – аренда чужих сотрудников.

Такая схема удобна тем, что не надо сначала искать, оформлять на работу, а потом увольнять сотрудников. Минус в том, что порой очень сложно найти на стороне свободные ресурсы. Слишком многое должно сойтись в одной точке. Нужное количество требуемой квалификации специалистов, свободных как раз в то время и в том месте, где они нужны. Такие схемы широко распространены в случае с низкоквалифицированным персоналом. Компания, предоставляющая на аутстаффинг персонал, вынуждена мириться с возможными простоями специалистов между работами, если они в штате, либо сами работники должны мириться с временным отсутствием работы, если они привлекаются по сдельной схеме оплаты труда. Высококвалифицированный же персонал работать в таких условиях просто не согласится.

 Если деятельность необходимо осуществлять на протяжении длительного времени, то имеет смысл арендовать не персонал, а всю услугу целиком или ее часть. Как правило, все процессы взаимосвязаны, и из них сложно выделить какую-то часть. Можно столкнуться с большими проблемами коммуникационного и иного характера. Поэтому на данном этапе важно правильно определить, что можно отдать на аутсорсинг, а что необходимо оставить у себя.

Определившись с функциями, которые необходимо отдать на аутсорсинг, самое время приступать к расчету экономической эффективности этого шага. Для этого необходимо внимательно просчитать затраты на деятельность, передаваемую на аутсорсинг. Если только предполагается начать эту деятельность и наработанных статистических данных нет, то в любом случае должен быть бизнес-план, а в нем должна быть просчитанная экономическая модель. Многие делают ошибки на данном этапе, учитывая в расчетах только фонд оплаты труда, забыв о большом количестве других расходов, начиная со стоимости аренды и расходов на транспорт и заканчивая оргтехникой и канцелярией.

Получив итоговую стоимость, надо обратиться в несколько аутсорсинговых компаний, предоставив как можно более детальный список операций, которые им необходимо будет выполнять. Следует помнить, что отсутствие грамотно проработанного технического задания приведет к формированию неадекватной стоимости. Если стоимость будет, к примеру, занижена, то впоследствии аутсорсер либо начнет снижать качество предоставляемых услуг, либо просто откажется от сотрудничества. Если же она окажется завышенной, то банк будет продолжать распоряжаться своими ресурсами неэффективно. Попросите сделать расчеты, исходя из выполнения работ, как на основе разовых заявок, так и на основе абонентской платы.

Получив коммерческие предложения от нескольких компаний, надо внимательно сравнить их. Если разница очень большая – значит, либо имеет место нечеткое формулирование технического задания, либо у каких-то компаний нет реального опыта предоставления подобного рода услуг, и они перестраховываются на случай непредвиденных дополнительных издержек.

Следует уделить повышенное внимание уровню технологической подготовленности аутсорсера и опыту его работы. Необходимо изучить, какие ресурсы у него уже есть, поскольку обещания в кратчайшее время набрать и обучить необходимый персонал, создать call-центр и согласовать систему обработки заявок, как правило, выполняются не быстрее чем в течение 6–9 месяцев. Все это время банк будет вынужден содержать собственных специалистов и параллельно оплачивать услуги аутсорсера, что в итоге даст отрицательный результат – затраты возрастут, а качество исполнения, в лучшем случае, останется на том же уровне. Поэтому, чтобы минимизировать потери во время передачи функций на аутсорсинг, очень важно убедиться, что у аутсорсера отлажены все бизнес-процессы, необходимые для исполнения передаваемых функций.

Большое значение имеет географический охват аутсорсера. В случае, если возможности аутсорсера меньше или не совпадают с зоной покрытия банка, банку придется привлекать для выполнения одной и той же функции нескольких аутсорсеров или часть регионов закрывать своими силами. Необходимость одновременного сопряжения ресурсов нескольких компаний нивелирует положительный эффект от аутсорсинга. В этом вопросе важно убедиться, что отлаженные бизнес-процессы аутсорсера в полном объеме учитывают и отрабатывают фактор географической распределенности.

В дополнение могут возникать потребности в разовых работах в различных регионах. Например, открытие нового отделения. Неэффективно возить по всей стране одну бригаду, оплачивая командировочные издержки и надеясь, что не возникнет потребность в услугах бригады сразу в нескольких местах. Координировать деятельность нескольких компаний сложно и дорого. Оптимально – найти компанию, которая имеет ресурсы во всех необходимых регионах, да еще и в достаточном количестве, чтобы суметь, пусть и на время, выделить часть из них для решения задач банка.

Выбрав компанию, определившись с функционалом, передаваемым на аутсорсинг, получив стоимость обслуживания, остается сделать еще один шаг – оптимизировать расходы на оплату стоимости аутсорсинга. Для этого необходимо все виды выполняемых работ разделить на две основные группы. В первую группу войдут те, которые можно заранее оценить с точки зрения количества возникающих инцидентов в единицу времени. Во вторую группу – те, которые подобному расчету не поддаются.

Для первых лучше выбрать вариант оплаты на основе абонентской платы, что позволит банку заранее запланировать свой бюджет, а аутсорсеру – лучше распределить свои ресурсы и сократить издержки на их содержание. Для второй группы оптимален вариант оплаты за каждый решенный инцидент. Такой вариант позволяет сократить стоимость услуг, но увеличивает риск возникновения нехватки ресурсов у аутсорсера и, как следствие, риск несвоевременного исполнения заявок. Правильная комбинация обоих вариантов оплаты позволит достичь максимального экономического эффекта от аутсорсинга.

Таким образом, последовательно пройдя по всем этапам, от принятия решения о передаче части функций на аутсорсинг и до окончательного согласования условий с выбранным аутсорсером, банк сформирует оптимальную для себя схему аутсорсинга.

Флагманами в передаче на аутсорсинг своих IT-подразделений являются в основном банки с участием иностранного капитала. Это и понятно: западные советники, используя накопленный опыт, стараются применить его и в нашей стране. Однако и в российских банках IT-специалисты не только осознали необходимость избавления от непрофильных функций, но и всячески ратуют за аутсорсинг. Это отрадное явление, но не стоит забывать, что передача чего-либо на аутсорсинг – это не пятиминутное дело, а сложный комплексный проект, требующий детальной проработки. Сначала – самостоятельной, а после выбора аутсорсера – совместной. Аутсорсер – это прежде всего компаньон, помогающий банку развивать свой бизнес. Каждому банку важно использовать лучший опыт, лучшие технологии и инструменты и создавать оптимальные схемы развития бизнеса. Быть первым – значит быть лучшим. Сегодня, во времена высоких технологий, это не столько вопрос приоритетов, сколько вопрос эффективности и будущего каждого бизнеса, особенно в банковской сфере.


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… первым в мире банкоматом с использованием технологии cash-ресайклинга был выпущенный на японский рынок в 1982 г. аппарат OKI AT 100?