Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Оливер Хьюз: «У нас еще много дел в России!»

(Нет голосов)

27.02.2013 Количество просмотров 3508 просмотров

В своем интервью президент и председатель правления банка «Тинькофф Кредитные Системы» (ТКС) делится взглядом на сегодняшний и завтрашний день карточного бизнеса в России.

ПЛАС: Итак, начнем с истории и предпосылок создания банка.

О. Хьюз: Изначально была идея скопировать те механизмы, которые хорошо работают на Западе. Именно такой сценарий создания банка задумал Олег Тиньков, наш основатель. В то время он жил в Сан-Франциско и, как и все жители США, получал через direct mail множество писем и предложений маркетингового характера от различных американских банков.

ПЛАС: У нас в России их называют «письмами счастья»…

О. Хьюз: Я думаю, письма, приходящие через direct mail, во всем мире называют «письмами счастья». В основном это были предложения кредитных карт. И тогда он задумался: сработает ли это в России? В стране, где очень большие географические расстояния и где серьезные проблемы, связанные с не очень разветвленным банковским сервисом. И где могут найтись люди, которые положительно отнесутся к тому или иному предложению банковских услуг и, возможно, даже на него откликнутся.

После первого, весьма приблизительного исследования рынка Олег Тиньков решил, что в России, в принципе, можно попробовать осуществить подобные идеи. Он посмотрел, есть ли банки, работающие по похожей модели – и, конечно же, нашел такие.

Затем наша команда много времени изучала то, что делали западные коллеги из американского банка Capital One. А они выпускали кредитные карты, которые были у них не только основным, но и практически единственным ключевым бизнесом – на нем строилось все розничное направление. Мы достаточно много заимствовали у них, начиная с бизнес-модели и заканчивая элементами внутренней корпоративной культуры, подходом к управлению данными, маркетингу и т. д.

ПЛАС: А может ли работать в России полностью заимствованная схема?

О. Хьюз: Давайте называть вещи своими именами: мы не слепо заимствовали, но вполне осознанно и очень избирательно использовали только то, что могло сработать в России. И оно сработало! Через полтора года работы мы вышли на запланированные показатели.

ПЛАС: И после этого задумались над изменением бизнес-модели?

О. Хьюз: После этого наступил мировой экономический кризис. И мы просто вынуждены были менять схему бизнеса. Банк работал с одной линейкой банковских услуг – выпускал кредитные карты и фондировался исключительно на рынке капитала, без привлечения депозитов. Но в тот момент рынок капитала рухнул. Нам пришлось искать другие модели, которые можно было бы применить на российском рынке. В результате мы решили работать с депозитами, привлекая их через онлайн-каналы.

ПЛАС: Но, насколько нам известно, эта модель в России работать без соответствующей серьезной адаптации не может…

О. Хьюз: Совершенно верно. По классической модели депозит открывается онлайн, и в дальнейшем клиент обслуживается дистанционно. Но в российских реалиях, согласно требованиям законодательства, должна быть личная встреча представителя банка с клиентом, физические проверка и идентификация вкладчика. Мы адаптировали бизнес-модель банка ING Direct к отечественному рынку.

Мы вообще достаточно много идей заимствуем на концептуальном уровне. Но, естественно, сначала в процессе адаптации, а потом и эволюции они сильно видоизменяются. И то, что мы получаем на выходе, порой полностью отличается от того, что было на входе. Думаю, что так и должно быть: Россия отличается от США и законодательством, и менталитетом пользователей, а наш банк отличается от того или иного западного банка, поскольку у нас есть свои собственные сильные стороны и свои думающие головы. Поэтому, если раньше мы заимствовали опыт, сейчас другие банки уже заимствуют его у нас. Изучают то, что мы делаем, особенно в области онлайн-обслуживания, где мы достаточно далеко продвинулись: делаем очень много интересных вещей в плане привлечения клиентов и андеррайтинга, а также повышения качества обслуживания. Сегодня мы создаем свою собственную модель. А когда нас спрашивают, не слишком ли много мы копируем, мы отвечаем вопросом на вопрос: зачем изобретать велосипед, если он уже ездит? И ездит неплохо.

ПЛАС: Если мы говорим о бизнес-модели, то у каждой из них есть свои преимущества и риски.

О. Хьюз: Абсолютно верно: разные преимущества, разные риски, разные соображения и разные тренды. И даже в рамках одной бизнес-модели в кредитовании и в привлечении депозитов ситуация различается. Если говорить о кредитовании, в нашем случае – о кредитных картах, нужно найти способы эффективно управлять рисками. А все методы управления кредитными рисками базируются на данных. То есть чем больше данных мы собираем, тем лучше, надежнее и эффективнее наша система андеррайтинга.

У нас нет возможности встречаться с клиентом в отделении и требовать у него десяток разных документов. Нам нужно работать по-другому – с данными, их сбором, обработкой, хранением. Поэтому наша сильная сторона – скоринг, моделирование самых разных сценариев. Кстати, мы занимаемся не обычным кредитным скорингом, результаты которого должны помочь объективно ответить на вопрос, выдавать или не выдавать кредит. У нас реализован скоринг на базе ожидаемой прибыльности клиента.

Главное, чем определяется специфика нашей модели, – дистанционное обслуживание. Это наше основное преимущество в области кредитования – мы можем очень быстро наращивать бизнес, когда у нас есть необходимое фондирование. И, соответственно, сужать его при необходимости. Если банк работает в рамках традиционной модели, у него есть разветвленная физическая инфраструктура обслуживания (сеть отделений, розничные партнеры и пр.), он не может быстро приостановить свою работу. Последние три года наш бизнес растет на 100% ежегодно. Но если по каким-то причинам, например, в связи с обострением кризисных явлений на международном финансовом рынке, возникнет необходимость, мы можем хоть завтра приостановить процесс этого роста вплоть до нуля.

Наша модель позволяет иметь очень низкие фиксированные расходы. У нас нет сети обслуживания как таковой, банкоматов, отделений, стоек и т. д. Только главный офис и call-центр. Соответственно, мы можем моментально перейти в режим выживания и, наоборот, очень быстро развернуться и вновь начать массово привлекать клиентов.

По направлению депозитов другая ситуация. Поскольку мы привлекаем депозиты онлайн, мы должны постоянно думать о гибкости и ликвидности. В отличие от эмиссии карт, где подход ТКС Банка достаточно инновационен, в плане управления вкладами мы очень консервативны и всегда держим подушку ликвидности под депозиты – минимум 15–20% депозитного портфеля. И тот уровень обслуживания, который мы предлагаем, говорит сам за себя: клиенты продолжают к нам приходить, несмотря на то, что мы сейчас предлагаем ставки ниже других кредитных структур, в том числе госбанков.

Здесь также работает фактор гибкости онлайн-каналов. Мы можем активнее привлекать деньги клиентов, когда хотим фондироваться за счет депозитов. И можем тормозить приток депозитов, если нужно – этот вопрос регулируется онлайн-рекламой.

ПЛАС: А как же необходимость физического присутствия при работе с депозитами?

О. Хьюз: Сейчас в 500 городах России работают наши представители и собственная курьерская служба, которая может доставить банковский продукт на дом клиенту и не только – практически куда угодно. Мне кажется, это важнейший элемент клиентского сервиса. А сервис – пожалуй, важнейший элемент нашего продукта. Раньше, когда использовались старые логистические схемы, банки вынуждены были иметь множество отделений, филиалов, в буквальном смысле зарывать деньги в землю, строя подземные хранилища.

Нам легче. У нас почти все в виртуальном пространстве. Мы еще не полностью онлайн, но движемся в этом направлении, и это правильно. Я наблюдаю за своей 10-летней дочкой, ее поколение совершенно по-другому относится к окружающему миру. Они просто живут в своих мобильных телефонах и прочих гаджетах, им становятся чужды не только традиционные компьютеры, но даже ноутбуки. Когда этому поколению будет 20 лет, они станут выбирать себе банки. И, поверьте, традиционные отделения им будут уже совершенно неинтересны.

О каком перенасыщении можно говорить, если кредитная карта есть не более чем у 15% россиян при почти 90 млн экономически активного населения?!

ПЛАС: То есть вы считаете, что в перспективе банки вынуждены будут полностью отказаться от отделений?

О. Хьюз: Сейчас отделения, наверное, нужны, поскольку мы в переходном периоде. Существует определенный сегмент потребителей, в основном это пожилые люди, которые не хотят обслуживаться онлайн, для них это чужая среда. Есть представители «среднего поколения», которым интересно и то, и другое. Но в перспективе все это заменит наличие банковских сервисов в Интернете.

ПЛАС: Один из символов таких изменений в России – широкое распространение зарплатных проектов на базе дебетовых карт.

О. Хьюз: Должен сказать сразу: потенциал рынка зарплатных проектов в России далеко не исчерпан в отношении количественного роста. Да, наверное, у большинства работающих людей есть дебетовая карта. Но пока еще далеко не у всех.

ПЛАС: А когда наступит время для качественного роста?

О. Хьюз: Оно уже наступило. Все очень просто: 90% всего оборота по картам в России приходится на снятие наличных в банкоматах. И только 10% приходится на оплату покупок. Есть куда расти!

ПЛАС: И все же структура карточных операций – лишь часть вопроса.

О. Хьюз: Вне всякого сомнения. Очень важен вопрос о качестве зарплатных проектов. У наемного работника в России сегодня фактически нет выбора. Он не может прийти в свою бухгалтерию или прямо к работодателю и сказать, что хочет получать зарплату не в том банке, с которым есть договоренность у его руководства. Как правило, в ответ работник услышит отказ. Когда эта ситуация начнет меняться, в полный рост встанет вопрос о реальном качестве зарплатных проектов разных банков.

Сейчас же зачастую события выглядят следующим образом. Большой банк ведет переговоры с руководителями предприятия: «Вы хотите получить корпоративный кредит? Тогда вы обязаны взять у нас зарплатный проект, поставить банкомат, реализовать эквайринг и т. д.» Все делается в одном пакете услуг. Соответственно, получается неконкурентная среда – и бухгалтерия, конечно, не принимает заявки от сотрудников, которые хотят поменять банк. Но, мне кажется, ситуация и здесь начинает понемногу меняться. Либерализация обязательно будет.

ПЛАС: А как быть жителям небольших и удаленных населенных пунктов, где отделения банков закрываются?

О. Хьюз: Для нас это не вопрос. 40% клиентов ТКС проживают в населенных пунктах, где меньше 50 тыс. населения. Это само по себе уникально. А там, где живет почти каждый десятый наш клиент, нет и никогда не было даже сберкасс.

Объясняется это тем, что мы работаем дистанционно. Мы можем найти потенциального клиента. Выйти на него через Интернет или через direct mail. Найти информацию, обработать, проверить в бюро кредитных историй. Доставить карту с помощью наших представителей. Обслуживать онлайн или через call-центр, через приложение в мобильном телефоне, через традиционную почту. В силу того, что нам не нужно физического присутствия для повседневной работы с клиентами, мы можем быть в буквальном смысле везде. Мы можем работать там, где это невыгодно банкам с традиционными методами обслуживания. И наш продукт там особенно востребован – поскольку, кроме нас, его там предложить просто некому.

ПЛАС: Что интереснее для вашего банка – кредитные карты или дебетовые?

О. Хьюз: Сейчас мы прежде всего банк кредитных карт. К началу 2013 года ТКС выпустил свыше 2,7 млн карт. В наших планах – увеличить этот показатель до 4 млн карт к концу текущего года. Российский рынок кредитных карт сегодня по-прежнему обладает огромным потенциалом, несмотря на постоянные разговоры о его перенасыщении. Но о каком перенасыщении можно говорить всерьез, если кредитная карта есть не более чем у 15% россиян при почти 90 млн экономически активного населения?!

Но и дебетовые карты тоже для нас важны. Мы не зарабатываем на них – но мы привлекаем клиентов, которым затем можем предложить другие наши продукты. Дебетовые карты Tinkoff Black очень интересны для клиентов. По этой карте мы предлагаем cash back: 0,5% от всех покупок по карте, 5% по определенным категориям товаров и услуг, и 10% – по специальным акциям с партнерами. Также клиент получает доход со своих средств на счете – 10% годовых на остаток до 200 тыс. рублей и 5% годовых, если остаток больше. Плюс бесплатное обслуживание по всему миру – бесплатные звонки в call-центр, бесплатный интернет-банк и мобильный банк, бесплатное снятие наличных в любых банкоматах (сумм свыше 3000 рублей). И, конечно же, мы не забываем о бесплатной доставке.

Кстати, наш интернет-банк стал лучшим в России в 2012 году по версии журнала Global Finance. И мобильный банк у нас очень продвинутый, я считаю – лучший в России. Иными словами, дебетовая карта Tinkoff Black и сопутствующий ей пакет услуг – это очень выгодный для клиента комплексный продукт. И мы будем еще активнее продвигать его в текущем году.

ПЛАС: А что будет происходить с предоплаченными картами? В последнее время в России наметился тренд на массовый выпуск предоплаченных карточных продуктов и, как вариант, подарочных карт.

О. Хьюз: Признаюсь, я не в восторге от предоплаченных карточных продуктов как таковых по той простой причине, что не совсем понимаю, по каким именно объективным причинам человек не может открыть обыкновенный банковский счет и завести себе традиционную кредитную или дебетовую карту. Есть целый ряд различных мини-сегментов, где такие карты востребованы, особенно в предпраздничные периоды. Есть банки, которые с большим успехом выпускают такие продукты – и предоплаченные в целом, и подарочные в частности. Есть банки, которые делают хороший предоплаченный продукт, и клиенты имеют возможность выводить деньги бесплатно или почти бесплатно. Но я не понимаю, где тут бизнес для ТКС.

Наверное, перспективы роста здесь тоже велики. Если я правильно помню, только 60–65% населения России имеют банковский счет. Соответственно, 35% россиян не имеют банковского счета в принципе. И в данном случае мы говорим исключительно о гражданах России, а ведь в стране живут и работают миллионы людей, у которых нет российского паспорта. Это тоже очень перспективный рынок. Но с гастарбайтерами есть проблемы. Сразу подчеркну – термин «гастарбайтер» я использую в смысле «иностранный работник». И ничего оскорбительного в его использовании не вижу – я ведь и сам гастарбайтер. Главная проблема заключается в том, что очень мало гастарбайтеров платит налоги в России. Вот если бы у банков была возможность проверить их в налоговой базе, тогда можно было бы выдать карты, открыть счета, кредитовать. Но пока, увы, это невозможно, слишком высокие риски.

ПЛАС: Вы много работаете с социальными сетями. Собираете информацию?

О. Хьюз: На самом деле идея не в этом. Просто мы задумались: где проводят досуг наши клиенты, которые попадают в целевую группу? И поняли, что ответ однозначен: они проводят свое свободное время в различных социальных сетях. Сейчас возрастной диапазон пользователей соцсетей от 25 до 45 лет. Это и есть наши клиенты.

В целом мы проводим очень много успешных маркетинговых акций с социальными сетями, направленных на привлечение клиентов. Термин «социальные сети» я употребляю в самом широком понимании, включая, скажем, такие сайты как «Авито», «Групон», «Биглион», «Одноклассники» и т. д.

ПЛАС: Сегодня одним из важных направлений работы стал ко-брендинг. С какими именно структурами вы предпочитаете работать? С интернет-магазинами или с офлайн-ритейлерами?

О. Хьюз: Здесь для нас нет ограничений, равно как нет и предпочтений. Мы делали, делаем и будем продолжать делать ко-бренды и с офлайн-, и с онлайн-ритейлерами. Мы успешно работаем с проектом «Яндекс.Деньги», выпущено уже 50 тыс. карт без особой рекламы, и мы развиваем это сотрудничество дальше. Успешно развиваются наши отношения и с «Одноклассниками», выпущено около 30 тыс. ко-брендовых карт, и потенциал этого проекта далеко не исчерпан. Основываясь на таком положительном опыте, мы и в наступившем 2013 году планируем создавать ко-бренды с онлайн-компаниями.

Но это совершенно не значит, что компании, работающие в офлайне, интересуют нас меньше. Скажем, есть у нас давний и успешно работающий ко-бренд с «Миром книги». Мы хотим и готовы работать со всеми розничными компаниями, которые показывают высокие результаты, у которых есть хорошая клиентская база и, самое важное, обратная связь с покупателями, вне зависимости от их направленности.

ПЛАС: Не так давно банк «Тинькофф Кредитные системы» начал программу «КупиВкредит». По какому принципу вы подбираете магазины-партнеры?

О. Хьюз: Если какой-либо магазин имеет возможность кредитовать покупку своих товаров и желание это делать, мы готовы включить новую торговую точку в программу «КупиВкредит». Причем сделать это очень быстро, поскольку есть готовое и работающее программное решение. Мы первыми в России сделали онлайн-кредиты доступными в регионах, а не только в Москве и Санкт-Петербурге. Интернет-магазины отдают обслуживание клиентов в регионах на аутсорсинг. Такой подход подходит для доставки товаров, но не для оформления кредитных договоров с банками. Мы же подключили к обслуживанию клиентов «КупиВкредит» наших региональных представителей, и теперь совершить покупку в кредит в интернет-магазинах могут позволить себе жители более 500 российских городов.

Наша программа «КупиВкредит» идет около года и очень хорошо развивается. Конечно, по сравнению с основным нашим кредитным портфелем сумма около 300 млн рублей, которую на сегодняшний момент мы выдали в рамках «КупиВкредит», капля в море. Сейчас мы подключили к программе свыше 300 магазинов, а должно их стать гораздо больше. Но этот маленький пока сегмент электронной коммерции в России имеет, без преувеличения, огромные перспективы, и мы будем расти вместе с ним.

ПЛАС: В этом году особенно актуальна тема УЭК…

О. Хьюз: Поживем – увидим. За последние три-четыре года было достаточно много разговоров на эту тему, но пока не стало понятнее, как выглядит этот проект на самом деле. Пока не существует ни продукта, ни полноценной системы, потому что не разработаны правила игры. Как только они будут озвучены – мы, как и все остальные банки, оценим их и, скорее всего, будем рады присоединиться к проекту. Рассуждать же подробно, не имея реального представления о предмете, – занятие скорее для теоретиков, чем для банкиров.

ПЛАС: И наконец, последний вопрос: когда банк «Тинькофф Кредитные Системы» планирует начать работу в Центральной и Западной Европе?

О. Хьюз: Мы не планируем начинать работу в Европе. У нас еще множество дел в России.


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… предоплаченные платежные карты возникли как платежный инструмент в середине 1990-х гг., и первыми из них были карты Electronic Benefits Transfer (EBT) в США, на которые заменили ранее выдаваемые нуждающимся бумажные продовольственные сертификаты?