Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Совкомбанк: как заставить процессинг работать на себя

(Голосов: 4, Рейтинг: 4)

09.08.2013 Количество просмотров 3033 просмотра
Андрей Спиваков , управляющий директор ООО Инвестиционный коммерческий банк «Совкомбанк» Андрей Александрович, исполнительный директор процессингового центра «КартСтандарт»
О роли процессинга в развитии бизнеса банка, выборе концепции построения процессингового центра, актуальных трендах рынка процессинговых услуг и растущей значимости решений технологического аутсорсинга на страницах журнала «ПЛАС» беседуют Андрей Спиваков, управляющий директор ООО Инвестиционный коммерческий банк «Совкомбанк», и Андрей Александрович, исполнительный директор процессингового центра «КартСтандарт».

А. Александрович: Процессинговый центр «КартСтандарт» работает в партнерстве с Совкомбанком уже на протяжении трех лет. Наше сотрудничество является, на мой взгляд, одним из наиболее ярких примеров успешного и плодотворного партнерства специализированного процессора и быстро растущего розничного банка. Сегодня у меня появилась возможность выступить в новой для себя роли интервьюера и на страницах журнала «ПЛАС» вместе с моим коллегой попытаться проанализировать взаимодействие ПЦ «КартСтандарт» с Совкомбанком и, возможно, выйти при этом на круг более широких и общих вопросов, касающихся рынка банковского процессинга в целом. Думаю, что нашим коллегам эта тема будет небезынтересна. Итак, мой первый вопрос Андрею Спивакову: почему Совкомбанк предпочитает работать с процессинговым аутсорсером? Какие мотивы здесь являются определяющими?
А. Спиваков: Когда бизнес Совкомбанка вошел в фазу интенсивного развития, важнейшим приоритетом стал быстрый, скачкообразный рост банковского ритейла. Именно в тот момент мы встали перед выбором – оставить процессинг в существующем состоянии, заняться организацией собственного процессинга или передать его на аутсорсинг специализированному провайдеру. Проанализировав все три варианта, мы пришли к выводу, что возможности существующего процессинга сильно отстают от растущих потребностей бизнеса, и это мешает реализации планов, причем со временем такое отставание будет только расти. Организация собственного процессинга – дело ресурсоемкое и длительное. Поэтому мы решили воспользоваться практикой зарубежных коллег: западная идеология строится на том, что банковский бизнес – это одно, а процессинг – нечто совсем иное. Поэтому для западной модели банкинга аутсорсинг процессинговых услуг – дело не только обычное, а совершенно очевидное и естественное.

А. Александрович: В пользу именно этой тенденции действительно говорит и весь мировой опыт, и те объективные процессы, которые мы наблюдаем в последнее время на российском рынке. Пришло время тотальной специализации, банки избавляются от непрофильных задач, переводят их в сферу «облачных» услуг. С выбором бизнес-концепции все более-менее ясно, ваша аргументация понятна. Но смена самого принципа организации процессинга – это вещь фундаментальная, таящая немало «подводных камней». С какими трудностями пришлось столкнуться вашему банку?
А. Спиваков: Пожалуй, основная трудность заключалась в самом процессе поиска «своего» процессора. Конечно, можно было обратиться за услугами в другой банк, уже построивший мощный и современный in-house процессинговый центр. Это абсолютно нормальная практика для России, но при этом всегда нужно помнить о том, что кредитная организация ведет коммерческую деятельность, сопряженную с достаточно высокими финансовыми рисками.
В новейшей российской истории уже был ряд неприятных моментов, связанных с крахом крупных банков, повлекших за собой значительные проблемы для других кредитных организаций, которые были потребителями их процессинговых услуг. Поэтому одним из основных критериев выбора процессора для нас стало отсутствие финансовых рисков у процессирующей организации. Впоследствии к нему добавились «классические» критерии отбора: техническое оснащение, надежность, отказоустойчивость, широта сервисной линейки, функциональность, «вооруженность» новыми информационными технологиями, уровень взаимоотношений с ведущими платежными системами и т. д. Мы хотели не просто переложить часть своей непрофильной деятельности на профессионалов, которые умеют решать такие задачи хорошо, и заниматься только тем, что хорошо умеем мы сами. Мы рассчитывали получить целый комплекс услуг, связанных с обслуживанием платежных карт, застраховать себя от рисков разного рода – простоя процессинга, потерь от фродовых операций и т. д.

А. Александрович: Согласен, процессинг – это абсолютно отдельное направление информационных технологий, еще более специализированное, чем банковское IT. Поэтому вполне логично, если обслуживанием и развитием ПЦ занимаются профессиональные провайдеры, а процессинг не является частью IT-департамента большого банка, сотрудники которого одновременно решают широкий спектр задач без возможности сконцентрироваться на профильном направлении.
Для Совкомбанка обезопасить средства своих клиентов едва ли не более актуально, чем для многих других банков: более трети из них – это пенсионеры
А. Спиваков: Вот и мы поставили себя на место кредитной организации, которая попутно оказывает услуги процессингового центра. Характерно, что эта деятельность, не являясь для нее основной, отнимает при этом много ресурсов. Постоянное расширение IT-штата, обучение и сертификация его существующих сотрудников, апгрейд программного комплекса и серверного оборудования – это не только финансовые затраты, но и трудовые. В случае же сбоя процессинговой системы такое направление бизнеса оборачивается неизбежными имиджевыми потерями. У банковских разработчиков и так уходит много времени на сопровождение собственных карт кредитной организации, а тут еще приходится принимать в расчет самые разнообразные пожелания банков-клиентов, которые также процессируются на мощностях банка-спонсора. Так как бесперебойное функционирование выпущенных нашим банком карт для нас «must-have», мы старались застраховаться иот подобных рисков: быть «непонятыми», «неуслышанными», отодвинутыми в сторону «до лучших времен». Кроме того, нам, повторюсь, было важно получать от процессора целый пул сервисов.
Мы тщательно взвешивали все «за» и «против», пока не стало очевидным: чтобы предлагать клиентам современные карточные продукты, банку незачем тратить огромные средства и кадровые ресурсы на организацию собственного ПЦ, оборудование, программное обеспечение, защищенные каналы связи, сертификацию, информационную безопасность, персонал, технологическое развитие и поддержку. С гораздо большим успехом за всем этим можно обратиться к профессионалам.

А. Александрович: Безусловно, специализированный процессинго- вый центр просто обязан предостав- лять комплексную технологическую поддержку карточного бизнеса банка. Он обеспечивает весь жизненный цикл карт: ведение баз данных, авторизация, процессинг транзакций, мониторинг подозрительных опера- ций, комплексное управление сетями банкоматов и POS-терминалов. Не- зависимый процессор ориентирован на клиента – иначе ему просто нечего делать на рынке. В свою очередь, клиентоориентиро- ванность ПЦ – это индивидуализиро- ванная работа с каждым банком, вы- работка решений, соответствующих его специфическим бизнес-задачам. Кроме того, взаимоотношения банка с аутсорсером – это всегда четкая и регламентированная бизнес-схе- ма, позволяющая создавать прямую корреляцию между доходами и расхо- дами. Экономическая составляющая такого подхода вполне очевидна. Скажите в этой связи, какие из пред- ложенных «КартСтандартом» услуг оказались для Совкомбанка наиболее интересны?

А. Спиваков: Наше сотрудничество на- чалось в 2010 году, на тот момент Совком- банком было эмитировано всего 10 тыс. международных карт, а основу эмиссии составляли карты «Золотая Корона». Но мы четко осознавали, что эмиссия должна расти в геометрической прогрессии – не для «красивых» показателей, а для того, чтобы обеспечить амбициозные планы по росту бизнеса банка. Ведь карта – это ключ к эффективной коммуникации с клиентом.

Как только мы начали работать в пар- тнерстве с «КартСтандартом», мы сразу получили доступ к большому количеству различных сервисов и услуг, как бан- ковских, так и клиентских. Мы получили функционал, который позволил выве- сти обработку операций банка в режим online. Сразу же после перехода в режим работы в реальном времени мы отметили положительную динамику в сервисе об- служивания клиентов. Время, затрачива- емое оператором банка на обслуживание одного клиента, сократилось почти в два раза, причем отнюдь не в ущерб качеству! Это также стало мощным фундаментом для нашего основного бизнес-кейса – быстрой выдачи кредитов пенсионерам на карты банка. Такой формат работы позволяет выдавать кредит за 5 минут, а погасить его можно в широкой инфра- структуре устройств самообслуживания Совкомбанка, что тоже стало возможным благодаря нашему сотрудничеству с ПЦ «КартСтандарт».

А. Александрович: По исследова- нию, опубликованному Euromonitor International, Россия стала лидером в Европе по росту мошенничества с банковскими картами в 2012 г. На РФ пришлось 6% от потерь всего объема мошеннических операций, или 91,4 млн евро. За прошлый год показатель прироста вырос на 35% и стал самым большим в Европе. Как полагают эксперты EI, этот показа- тель будет только расти. Какие новые возможности открыло для банка партнерство с независимым процес- сором в области противодействия мошенничеству?

А. Спиваков: Возможно, для крупных европейских банков сумма в 90 млн евро не выглядит критичной, но для россий- ского банковского сектора ощутимыми являются и гораздо более мелкие суммы. В рамках складывающейся тенденции Совкомбанку крайне важно обезопасить средства своих клиентов. Наверное, для нас это даже в некотором смысле еще более актуально, чем для многих других банков, потому что более трети наших клиентов – это пенсионеры, и многие продукты банка ориентированы именно на лиц старшего поколения.

Итак, для Совкомбанка стало страте- гически важным защитить себя и своих клиентов от пугающей динамики фродо- вых операций. Совместно с «КартСтан- дартом» мы успешно прошли ряд серти- фикаций: на поддержку технологии EMV и 3D Secure. В процессе сертификации мы ощутили все плюсы аутсорсинга, так как нам была оказана помощь как в подготов- ке всей необходимой документации, так и в прохождении самих процедур серти- фикации. Все это удалось сделать доста- точно быстро, и что важно, без отвлечения дополнительных ресурсов самого банка. Сейчас мы уже проходим сертификацию на технологию PayPass, которая станет доступна нашим клиентам в ближайшее время.

Нельзя не упомянуть и систему преду- преждения мошеннических операций, ко- торой мы пользуемся сегодня, это, в пер- вую очередь, гарант безопасности банка и наша страховка от риска финансовых потерь, и только во вторую очередь – инструмент повышения прибыльности розничного бизнеса (но надо заметить, инструмент весьма эффективный).

А. Александрович: Как я уже от- мечал, мы сотрудничаем с вашим банком уже на протяжении трех лет, при этом самому ПЦ «КартСтандарт» осенью исполнится пять. Т. е. можно утверждать, что развитие нашего процессингового центра шло вместе с динамичным ростом розничного бизнеса Совкомбанка. Вспомните, пожалуйста, каким было наше со- трудничество на протяжении этих лет. Как банку удавалось максимально ис- пользовать ресурсы процессингового центра? Возможно, это станет своего рода «инструкцией по эксплуатации» аутсорсинговой модели процессинга для других банков.

А. Спиваков: Как мы уже упоминали в нашей беседе, все начинается со встра-ивания в многочисленные банковские бизнес-процессы нового участника – аут- сорсингового ПЦ. Вначале мы выпусти- ли при поддержке ПЦ «КартСтандарт» несколько первых карт, настроили бух- галтерский учет, обработку транзакций, протестировали весь перечень возможных операций. Далее запустили пилотный проект по переводу всех существующих карт на новый процессинг. Это была не сложная, но достаточно объемная работа как в бэк-офисе, так и во фронт-офисе. Но в связи с тем, что большинство этих карт были выпущены в рамках зарплатных проектов, сроки миграции удалось сильно сократить, так как в основном работа велась со списками предприятий – пар- тнеров Совкомбанка.

Для этих целей в банке было создано отдельное небольшое структурное под- разделение (всего лишь из трех человек), которое реализовывало данный проект и параллельно осуществляло задачу по обновлению всей необходимой внутри- банковской документации.

Еще раз стоит акцентировать внима- ния на том, что благодаря аутсорсин- говым сервисам «КартСтандарта» нам удалось силами всего лишь одного от- дела реализовать и впоследствии сопро- вождать все сервисы эмиссии и эквай- ринга банка на уровне принципиального участника платежной системы. А многие федеральные банки вынуждены для этих целей создавать целые отдельные де- партаменты, либо управления, входящие в департамент ИТ, и оплачивать работу их команд.

А. Александрович: Приятно осозна- вать, что даже самые смелые идеи осуществимы, и еще более приятно, что у нас есть такой партнер, который не позволяет стоять на месте и дает возможность научиться чему-то большему. Сегодня, спустя три года с начала нашего партнерства, как вы оцените достигнутые результаты? Насколько оно помогло измениться бизнесу банка?

А. Спиваков: Красноречивее всего го- ворят цифры: 3 года назад у Совкомбанка было всего 10 тыс. карт, за это время мы выросли в 120 раз (!) и достигли показа- теля эмиссии в 1,2 млн карт.

Все вышеперечисленные преимуще- ства аутсорсинга процессинга позволили нам целенаправленно заняться развитием собственных банковских продуктов, их эффективным продвижением и прода- жами. Зная, что наш «процессинговый тыл» обеспечивает надежный партнер, мы смогли заняться созданием активной маркетинговой и социальной позиции банка. Во многом благодаря профессио- нальному процессору Совкомбанк с боль- шим успехом реализует уникальную для российского рынка бизнес-концепцию, делая серьезный акцент на создании сети «легких» отделений в малых городах и других населенных пунктах в регионах.

Так, подразделения Совкомбанка дей- ствуют в 30 субъектах Российской Феде- рации, на территории которых проживает более половины населения страны. Банк последовательно реализует свою миссию: содействовать развитию малых и средних городов России путем предоставления доступа к высококачественным банков- ским услугам широкому кругу частных лиц, а также малому и среднему бизнесу. Нет сомнений, что одним из наиболее востребованных банковских сервисов является возможность быстрого и доступ- ного финансирования. Сотрудничество с «КартСтандартом» как нельзя лучше работает на эту концепцию.

Нельзя сказать, что передача процес- синга независимому процессору решает все проблемы кредитной организации, но она определенно нивелирует львиную долю забот по обслуживанию карточно- го продукта. У банка высвобождаются финансы, время, возможности и на раз- работку новых банковских продуктов, и на развитие существующих. И это лишь первый шаг в построении правильной биз- нес-модели, которая дает неограниченные возможности. Все остальное зависит лишь от креативности и смелости, ну и, конечно, верного расчета и здравого смысла.

Приведем лишь некоторые цифры. По данным Национального рейтингового агентства на 1 июня 2013 года. Совком- банк занимает 9-е место в рэнкинге бан- ков, показавших наивысший финансовый результат в текущем году, с объемом прибыли 3,1 млрд рублей. Мы также про- двинулись в рейтинге банков по чистым активам по версии РБК.Рейтинг, пере- местившись на четыре позиции вверх, на 57-е место, с показателем чистых ак- тивов 94,2 млрд рублей. Прирост активов нашего банка к итогам 1-го квартала прошлого года составил 57%, почти втрое обогнав среднерыночную динамику. Циф- ры и факты – это лучшее подтверждение того, что модель, по которой работает Совкомбанк, весьма эффективна.


Читать полную электронную версию Журнал ПЛАС № 8 (195) 2013

Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… в Океании раковины каури (моллюсков) сохранились как платежное средство ограниченного оборота до наших дней? В настоящее время среди всех архипелагов Океании раковины моллюсков действительно распространены в качестве не декоративной, а реальной расчетной единицы на Соломоновых островах.