Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

Private banking в России: ничего личного?

(Голосов: 4, Рейтинг: 5)

30.05.2014 Количество просмотров 2765 просмотров
Алексей Гусев

Программы лояльности для российского VIP-клиента сейчас можно выстраивать лишь за счет непростого выбора наиболее востребованных услуг при ограниченных ресурсах.

Алексей Гусев, директор по развитию Института частного банковского обслуживания и управления капиталом, член экспертного совета Института финансового планирования, преподаватель НИЯУ МИФИ




формирование лояльности
Вывод из ситуации очевиден:
нужны новые инструменты и новые
технологии, направленные
на формирование лояльности

Основная проблема нынешнего российского рынка private banking связана с резким падением доходности бизнеса в рамках тех трех целевых KPI, о которых мы поговорим чуть позже, что серьезно ограничивает его развитие в плане отнюдь не заемных, а собственных средств, которыми можно профинансировать необходимые инновации. И у российских банков, придерживающихся клубной или универсальной моделей, здесь совершенно разные возможности. Начнем с главного – вспомним, что основным целевым клиентом российского private banking уже давно является собственник среднего и малого бизнеса с совокупным состоянием от 5–10 млн долл. и возрастом лет под 50–60, который в ближайшее время планирует еще активно заниматься задачами своей компании в России, но уже в ближайшей перспективе рассматривает постепенный отход от дел.1 Разумеется, есть и более состоятельные клиенты, на которых ориентируются крупные банки, обладающие изначально более продвинутыми технологиями, но список FORBES уже исчерпан – эти клиенты либо обслуживаются самостоятельно, либо давно и успешно поделены, так что их привлечение проблематично.

Если же нас интересует планируемое системное привлечение, то можно говорить только о таких собственниках! Но это почти тот же самый собственник, который является членом клиентского клуба в нише банка, а с учетом привлечения в клуб новых клиентов – и нынешним целевым клиентом private-а средних и мелких банков в целом. Сложность лишь в том, что он является весьма привлекательным не только для вашего, но и для практически всех банков, и его нужно защитить, предложив ему что-то новое в сфере программ лояльности. Не будем забывать о том, что речь идет об обострении конкурентной борьбы на всем рынке российского private-а, которая проходит на фоне быстрого тиражирования уникальных решений. К тому же у крупных банков в любом случае больше ресурсов на внедрение новых технологий, чем у их более мелких коллег, в результате банковские продукты у первой рейтинговой полусотни российских банков практически идентичны, вплоть до тарифов и комиссий. Вывод из сложившейся ситуации вполне очевиден: нужны новые инструменты и новые технологии, направленные на формирование лояльности. Однако такие технологии должны разрабатываться и применяться с учетом рыночных критериев оценки привлекательности предложения, четко обоснованных экономически со стороны клиента (а значит, и со стороны структурного подразделения банковского private banking).
 Крупные банки
Крупные банки в состоянии
планировать свое развитие
и жизненный цикл своих VIP-клиентов
не больше, чем на два года

Увы, но всерьез, системно лояльностью в сфере российского private-а практически никто так и не занимается. Отечественный private – это «корпоративная программа лояльности»: в первую очередь обслуживается корпоративный бизнес или, если модель, используемая в банке, приближена к западной, как у лидеров рынка, акцент делается на средства под управлением и депозит, а все остальное – дополнительный и необязательный, но в целом все-таки значимый сервис. Главное – заработать на приоритетных продуктах и показать, что именно это и требуется клиенту. Безусловно, существуют исключения, но в основном все дополнительные услуги любого уровня качества и представительности реализуются за счет основных. Прибыль тратится не только на их разработку и доработку, но и напрямую направляется на субсидирование клиента.

Это нормальная практика, но в российских условиях она приводит к уменьшению спектра продуктов и услуг, которые обеспечивают банкам основную прибыль. На РКО много не заработаешь, депозиты не вечны, прямые инвестиционные схемы на синдикации клиентского клуба доступны не всем, а про управление активами, тем более на таком нестабильном и стагнирующем рынке, как российский, и особенно сейчас, когда последние несколько лет подряд подавляющее большинство портфельных управляющих показывают нестабильные результаты, на какое-то время лучше забыть: клиенты еще помнят об убытках и недополученной прибыли, возникших в результате кризиса. Все остальные продукты высокой прибыли не приносят.

 Таким образом, возможность заработать сводится к одному, в лучшем случае, к двум продуктам. К остальному ассортименту финансовых услуг, прежде всего, к программам небанковской лояльности, отечественный рынок private-а всегда относился свысока и не задумывался о них как о бизнесе. В результате сегодня финансовую лояльность воспитать практически невозможно. Остаются лишь дополнительные услуги, где клиента обслуживают в соответствии с его VIP-статусом. В принципе, можно попробовать привязать к себе клиента с помощью наработок контрагентов, которые давно озабочены проблемой лояльности. Особенно интересны в этом плане разработки компаний-консьержей. Однако сделать это непросто.

Целевым клиентом российского private banking является собственник среднего и малого бизнеса с состоянием от 5–10 млн долл. и возрастом лет под 50–60

Отечественный private-а до сих пор строился по принципу не столько финансового, сколько нефинансового сопровождения: управление капиталом клиента и продемонстрированный при этом результат был, безусловно, важен, но не менее важно было продемонстрировать клиенту его статус. Поэтому продуктовый ряд private-а всегда наращивался за счет дополнительных услуг соответствующего направления, прежде всего lifestyle. Более того, появились VIP-карты провайдеров этих услуг (компаний, которые стали подбирать контрагентов в сегменте lifestyle) и собственные программы лояльности платежных систем (Visa и MasterCard давно стали дополнять «карточные» услуги встроенными сервисами таких контрагентов, а владельцам карт высших премиальных категорий предлагали воспользоваться услугами собственного консьержа), которые превратились в отдельные продукты, доступные любому, кто мог за них заплатить.

Да и собственные программы лояльности банков, в которые они самостоятельно подбирают контрагентов направления lifestyle, со временем быстро стали очень похожи по наполнению: они совпадают даже на уровне размера скидок. Ну а сам клиент даже не собирается платить за явно повторяющиеся и не уникальные услуги, а если и платит, то старается получить за это дополнительные преференции. Люди готовы платить только за умение правильно подбирать нужных контрагентов, но это как раз относится к сфере деятельности консьерж-компаний.

На рынке консьерж-услуг игроков, обладающих значительным опытом и готовых обеспечить необходимый уровень качества, осталось не так много. В числе лидеров те же игроки – Prime Concept (несмотря на смену руководства осенью 2013 года), Quintessentially и Apple concierge (несмотря на альянс двух последних компаний, выделим их пока по отдельности) и Y-club. Существует еще множество мелких компаний нишевого позиционирования, на слуху примерно с десяток компаний второго эшелона, но далее – полный провал. Да и работать с такими компаниями достаточно рискованно. Даже если банк объявит тендер с целью выбора поставщика, это не гарантирует, что победитель не демпинговал, стараясь обойти тройку лидеров. Часто проходит буквально пара-тройка месяцев – и победитель в связи с финансовыми проблемами просто уходит с рынка, а банк остается ни с чем. Исчезновение слабых игроков оставшимся вроде бы только на пользу: не страшно, когда разоряются мелкие компании второго-третьего эшелона, построенные по модели розничного call-центра, но вот прошлогодний уход с рынка Comte des Cierges, который конкурировал с лидерами практически на равных, свидетельствует о том, что и ведущим игрокам стоит задуматься о ближайшем будущем.

Не будем забывать, что когда ресурсов становится все меньше, начинает повышаться роль экспертизы, позволяющей не растрачивать эти ресурсы понапрасну

Общие риски рынка консьерж-услуг сейчас весьма существенны, и его лидеры активно работают над лояльностью своих текущих и будущих клиентов. Их подход более прагматичен, к тому же они располагают более широкими возможностями, чем банки, поскольку работают с самыми разными категориями физических лиц (не только с состоятельными клиентами, но и с клиентами среднего класса), причем не только индивидуально, но и через корпоративные программы. И сейчас они, наверное, единственные, кто ориентирован именно на долгосрочные отношения с клиентами (пять-шесть лет), в то время как крупные банки в состоянии планировать свое развитие и жизненный цикл своих VIP-клиентов не больше, чем на два года. Однако и они располагают достаточно серьезными возможностями, например, выпуская карты для mass affluent (клиенты с доходом выше уровня традиционной банковской розницы; их также принято называть обеспеченными), которые, помимо продуктового ряда стандартной платежной карты, позволяют держателю получать достаточно представительный набор услуг нефинансовых контрагентов направления lifestyle. Практически у любого российского крупного банка существует достаточно много подобных контрагентов, которые одновременно являются и его корпоративными клиентами.

С такими банками внешнему консьержу трудно конкурировать: у него гораздо меньше ресурсов. Описанные карточные программы хотя и предназначены для представителей среднего класса, но на фоне некоторой пассивности лидеров рынка консьерж-услуг могут быть предложены VIP-клиентам, несмотря на все сопутствующие риски обслуживания другой целевой клиентской категории. Если банки начнут активно проводить подобные продажи, они со временем наберутся опыта, и их новый, доработанный карточный продукт для VIP-клиентов станет реальной альтернативой консьерж-компаниям. Поэтому полностью прекращать сотрудничество с банками для последних явно не выход. Необходимо продолжать взаимодействие и стараться выстраивать что-то свое. Но вот тут-то возникает вопрос: за счет чего, за счет каких ресурсов и каких решений? И мы, как это бывало уже не раз, возвращаемся к проблеме трех KPI.

Найти подходящие решения по лояльности с минимальными затратами дополнительных средств не так просто!

В самом деле, для банков, особенно крупных, существуют всего три KPI, из которых сам банк зарабатывает в основном на депозитах и кредитах, но почти не получает доход от комиссионных операций. Реально банк зарабатывает на марже от консолидации активов клиента, ведь тот же депозит (и кредит) от одного состоятельного клиента гораздо больше депозита среднего физического лица в рознице. Себестоимость обслуживания тоже понятна, с одной стороны, персональный менеджер и соответствующий статусный сервис, с другой – допофисы с операционистами. Собственно за счет маржи private banking и развивается, строит свой сервис и реализует все дополнительные разработки, те же новые продукты, привлекая клиентов даже более высокими, чем в рознице, ставками и меньшим размером комиссий.

Уроки Кипра заставили со всей серьезностью воспринимать нынешний политический и экономический мейнстрим

Но в последнее время ставки по VIPдепозитам снижаются, хотя и не так быстро, как в рознице. Кредитные ставки для VIP-ов по-прежнему необходимо снижать, а залоги по новым кредитам становятся более рискованными. Конкуренция конкуренцией, но общая маржа по операциям VIP-ов в результате все время снижается, и со временем это становится не просто заметным, но даже критичным, особенно с появлением нелояльного клиента.

У крупных банков ресурсов и возможностей по нивелированию этого фактора больше, но они ограничены областью технологий. Что же касается VIP-статуса, то там он, как мы уже говорили, не слишком соответствует требованиям. Впрочем, как считают сами банки, это не слишком важно, ведь главное, что клиент получает прибыль! Но что видит клиент? Обслуживание неплохое, но должен ли он быть лояльным? Удовлетворенным – да, но лояльность – это прежде всего его устойчивость к альтернативным предложениям, а в условиях тиражирования решений с ней очень проблематично!

У средних банков за топ-50 почти та же проблема с уменьшением маржи, тем более что клиентов и ресурсов у них заметно меньше. Да, они лучше знают своего клиента и более продвинуты в его понимании – все-таки сказывается клубная система – но все равно большого оптимизма не наблюдается и у них. Ставки по депозитам снижаются, кредиты становятся еще более рискованными, прямые инвестиции в проекты членов клуба на условиях синдикации все менее прозрачны. Клиенты все чаще выбирают эти банки за персонификацию РКО, но как бы ни был хорош этот сервис, на РКО много не заработаешь, тем более по VIP-ам, а затраты на «статусное РКО» (кофе, переговорные, доставка наличности и т. д., что и является в данном случае персонификацией) только растут!

Возникает вопрос, за счет каких средств, с помощью каких решений выстраивать новые продукты и сервисы и развиваться дальше? Если посмотреть на общую номенклатуру продуктов и услуг типичного западного private banking (а мы ее подробно анализировали), то сразу возникает вопрос, почему мы до сих пор задействуем лишь 5–10% от всех возможностей, причем в большинстве своем используем продуктовый ряд банковского и инвестиционного направлений? Я понимаю, что существует российская специфика, которую мы уже подробно обсудили. Да, мы не Швейцария, но все-таки – почему так мало у нас предлагается продуктов, хотя бы по программам лояльности из небанковских услуг? Тем более что эти решения существуют и уже апробированы? Возможно, не хватает ресурсов? Но ведь в таком случае можно и нужно сконцентрировать те ресурсы, что есть, на тех продуктах, которые могут оказаться оптимальными!

Любопытно и другое: банки не готовы платить, привыкнув, что контрагенты сами придут к ним. Это действительно так, но хуже всего то, что заблудившиеся в трех продуктах банки даже не знают, какое решение выбрать! Я сталкивался с ситуацией, когда значительные средства тратились на вроде бы нужный продукт, но риски внедрения никто заранее не оценивал – и проекты закрывались. Во многом это происходит потому, что банки все время пребывают в постоянном потоке предложений со стороны российских и западных компаний и банков, навязывающих им собственные решения, которые, хотя и могут пригодиться, но пока абсолютно не воспринимаются самими банками. Они просто не понимают, какие еще продукты и услуги должны дополнить их продуктовый ряд, замкнувшись в своих трех KPI! А если о чем-то и задумываются, то на фоне такого большого количества предложений считают, что начинать всерьез за них платить вроде бы и не надо. Мол, все будет хорошо, достаточно псевдо-тендера с выбором лучшего провайдера по ценовому параметру.

Не будем забывать, что когда ресурсов становится все меньше, начинает повышаться роль экспертизы, позволяющей не растрачивать эти ресурсы понапрасну. Однако хорошей внешней экспертизы в России практически нет – любой контрагент заинтересован лишь в продвижении своих решений, выстраивая соответствующее обоснование именно под них! Более того, экспертиза не слишком востребована крупными банками, и это объективно: в результате им понадобится потратить дополнительные ресурсы на новые разработки. В недалеком прошлом они неоднократно тратили эти ресурсы на похожее тестирование новых технологических решений в области private-а, и хотя не всегда получали желаемое, но «не ошибается тот, кто ничего не делает». Впрочем, процент ошибок у них оказывается несколько меньший, чем у средних банков (все-таки аналитика получше), а спектр отрабатываемых возможностей больше, чем у конкурентов «из клуба». В результате сразу было понятно, что с учетом оценки и непосредственного внедрения нужных решений крупные банки просто успеют перебрать больше вариантов, а значит, и довести какие-то из них до практического применения. И, как это виделось в середине 2013 года, в том случае, если крупные банки предоставят своим подразделениям private-а соответствующие возможности (больше ресурсов на перебор вариантов – больше шансов), средним и мелким банкам придется совсем туго.

Но в конце прошлого года, когда многие подразделения private-ов крупных банков попытались реализовать свое преимущество в ресурсных возможностях, наращивая продуктовый ряд и даже предоставляя его в виде отдельных программ лояльности, они столкнулись с серьезными проблемами имиджевого характера, которые лишь отчасти были нивелированы ранее запущенными рекламными кампаниями в деловых СМИ. Дело в том, что отечественный VIP-клиент иногда становится необычайно чувствителен к возможным ошибкам банков, к самым незначительным недостаткам и недочетам в обслуживании, к малейшему несоответствию готовых решений заявленным ожиданиям и рекламе. Любая проблема для него может стать поводом просто поменять банк, тем более в условиях, когда общий сервис private-а (продуктовый ряд и тарифные планы) мало чем отличается в банках первой рейтинговой сотни. Ошибок здесь допускать нельзя – из банка уйдет не просто один-единственный клиент, за ним могут потянуться его партнеры, друзья, клиенты того же бизнес-круга, а также и те, кто готов прислушаться к его рекомендациям (VIP-клиент в России – гораздо больше, чем просто клиент, благодаря дополнительным экономическим и политическим преференциям!). В свое время среди технологов даже ходила шутка, что «российский private banking не может выводить на рынок новые продукты, не минимизировав по максимуму все риски, в первую очередь технологические». Почему именно технологические? Потому что именно этими рисками мы можем управлять, минимизировав их заранее, а также отработав наиболее вероятные технологические проблемы. Продукт должен быть максимально близким к идеальному, иначе клиента можно потерять.

И вот в конце 2013 года крупные банки столкнулись с тем, что, предлагая своим потенциальным клиентам больше альтернатив, чем у «клуба», они отнюдь не гарантируют, что все из них, а тем более какая-то одна, фиксированная, сразу же будут востребованы клиентом. Изначально это определить невозможно, а метод перебора, позволяющий постепенно подобрать лучшую из альтернатив путем проб и ошибок, чреват постоянным предложением клиенту некого ошибочного, недоработанного решения.

До нужной альтернативы дело не доходит: у крупных банков остается лишь одна-две фактически случайные попытки предложить потенциальному клиенту что-то новое, и если это не удастся, то все дальнейшие переговоры с клиентом прекращаются. И хуже всего в этой ситуации не столько то, что этот конкретный VIP-клиент будет потерян, сколько то, что информация о неудачной попытке станет широко известна. При этом она будет свидетельствовать об отсутствии у банка продуктов для потенциальных и текущих клиентов и даже о его неспособности их разработать. А с такой характеристикой уже трудно говорить о лояльности.

Получается, что у крупных банков больше альтернатив, но им необходимо сразу же попасть «в десятку». А когда клиент видит, что предложений становится больше, он уже в меньшей степени готов рисковать. Клиент начинает обращать внимание на те банки, которые готовы буквально сразу же предложить ему пусть не оптимальное, но более-менее приемлемое решение. В нынешней ситуации это как раз тот private banking, который больше всего ориентирован на индивидуальную работу с клиентом, на изначальный учет его требований и связанной с этим специфики. А это и есть та самая клубная модель, и интерес к ней со стороны VIP-клиентов крупных банков начинает заметно усиливаться. Любопытно, что в начале 2014 года текущие клиенты средних и мелких банков даже готовы были немного подождать, пока их private-ы (или другие private-ы в рамках клубной модели) предложат что-то интересное, не отвлекаясь на рискованное для них предложение по новым продуктам от крупных банков. И для клубной модели здесь появляются неплохие возможности.

Неважно, что будет толчком и заставит клиента заняться реструктуризацией, важно быть к этому готовым

Выбор, куда конкретно направить ресурсы, вполне обоснован

Для начала исключим достаточно ресурсоемкое и затратное для себя инвестиционное направление (мы уже говорили, что проявлять какую-то активность, а тем более инвестировать какие-либо ресурсы на стагнирующем рынке российского wealth management при всем к нему уважении и традиционном интересе клиентов хотя бы к некоторым продуктам было бы сегодня весьма проблематично). Теперь обратим внимание на отсутствие конкуренции со стороны ведущих игроков, все ресурсы которых тратятся на другом сегменте рынка. Сразу становится понятно, что средние и мелкие банки, получив шанс самостоятельного, неторопливого развития, решили сосредоточиться на прагматичной доработке своих продуктов и услуг в рамках программы корпоративной лояльности, приоритетной не только для целевых VIP-клиентов, но и для руководства «клиентского клуба», даже если в банки пришли бы новые акционеры. Как итог, сам выбор был связан с текущими приоритетами клиентов, с упорядочиванием их владельческих схем, особенно в плане организации еще более эффективного централизованного управления личным состоянием и собственными бизнесами. А это уже задачи реструктуризации капитала, сопровождение которых со стороны банка могло стать дальнейшим развитием программы корпоративной лояльности. И здесь снова можно говорить о совпадении многих факторов. К тому же весьма своевременными оказались и предупреждения налоговых консультантов, в результате чего VIP-ы уже были готовы к тому, что рано или поздно им придется предпринять определенные действия, больше не оттягивая принятие решений.

В первую очередь надо было раскрывать конечных бенефициаров. Деофшоризация в 2013 году была провозглашена в качестве законодательного приоритета не только на Западе, но и в России, да и недавние уроки Кипра именно сейчас заставили со всей серьезностью воспринимать нынешний политический и экономический мейнстрим, фактически вынуждая российских состоятельных лиц заново пересмотреть существующую структуру собственности (пока это еще не поздно). Налоговые же риски возросли настолько, что теперь их нельзя больше игнорировать, не предпринимая определенных действий. Кроме того, не стоит забывать и о том, что подобная реструктуризация бизнеса должна отвечать и задачам его последующей продажи: наш клиент планирует управлять им еще 5–10 лет, не больше. И, наконец, третий фактор: если речь не идет о продаже, надо рассмотреть и вопросы правильной передачи капитала по наследству. А учитывая солидный возраст клиента и его текущие специфические предпочтения (особенно желание держать все под своим непосредственным контролем), стоит говорить о равнозначности всех факторов. Неважно, что будет толчком и заставит клиента заняться реструктуризацией, важно быть к этому готовым (раз все так совпало). Тем более что у клиента в любой момент могут возникнуть соответствующие потребности из-за изменения законодательства, необходимости срочно продать часть активов или понять, как повысить их капитализацию, а также разобраться со структурой собственности, чтобы целенаправленно передать ее выбранному наследнику.

Итак, решающий момент настал, к налоговикам присоединились не просто банкиры, но именно те банкиры «клиентского клуба», которые не только знали и могли, но и сами были заинтересованы повлиять на VIP-клиентов в данном направлении. Реализовать на практике такие решения в рамках модели «клиентского клуба» оказалось не так сложно. Важно было сразу же войти в доверительные отношения с клиентом, став для него тем самым личным банкиром, который может правильно поставить задачу, объяснив риски. А для этого надо быть не просто наемным менеджером – квалифицированным исполнителем, нужно принадлежать к той же бизнес-среде или быть настолько же успешным банкиром, насколько сам клиент успешен в своем бизнесе! И еще один немаловажный факт. В России еще не сменилось первое поколение собственников, нет отработанных технологий передачи состояния по наследству, их-то и надо развивать. Но для рассматриваемой нами целевой группы это одна из приоритетных, но не самая главная задача. Сейчас она в большей степени выглядит как потребность просто продать бизнес, хоть кому-нибудь, и продать его как можно быстрее. Передача по наследству, безусловно, важна, но при нынешних политических и экономических рисках не стоит выстраивать долгосрочную стратегию, которая подразумевается при передаче бизнеса следующему поколению. Важны текущие приоритеты, в особенности поиск конкретного покупателя – и, разумеется, не западного, а такого же российского: кому еще можно продать бизнес, чтобы получить за него более-менее адекватную цену в условиях нынешнего «политического и экономического мейнстрима»? Хорошо еще, что технологии предпродажной подготовки в плане реструктуризации во многом совпадают с аналогичными при планировании передачи бизнеса по наследству. Здесь можно воспользоваться готовыми наработками, да и потом, когда мы всерьез задумаемся не столько о продаже бизнеса, а о передаче его наследству, нам не придется создавать технологии «с нуля». И в рамках решения задачи по усилению корпоративной лояльности с помощью реструктуризации личного состояния и собственного бизнеса VIP-клиента «клиентским клубом» стали активно апробироваться два направления, связанные с оптимизацией и внедрением принципов финансового планирования2, а также подготовки бизнеса клиента к его передаче по наследству3. Эти направления за последний год почти не изменились в плане технологий. А с учетом того, что как раз по этим направлениям «клуб» уже успел апробировать ряд весьма эффективных решений для клиентов, схожих по профилю с VIP-ами целевой группы, их практическая доработка и стала основой того консолидированного предложения, которое активно продвигается на рынке в последнее время. И, судя по всему, альтернативы такому «клубному подходу» пока просто нет!


ЧТО ТАКОЕ КЛУБНАЯ МОДЕЛЬ PRIVATE BANKING?

Алексей Гусев

Традиционная конкуренция на рынке российского private banking по-прежнему идет не столько между западными и отечественными банками, сколько между российскими крупными (первой рейтинговой полусотни) и средними и мелкими, в основном нишевыми*. Первые по-прежнему используют «универсальную модель» private-а (сейчас она условно выглядит как прямая адаптация западных технологий к российской специфике с попыткой использования открытой архитектуры), вторые – модель «клиентский клуб» (где немногочисленные клиенты прекрасно знают не только друг друга лично, но и понимают специфику ведения бизнеса других членов такого клиентского VIP-клуба private-а, например, принадлежа к одной и той же бизнес-среде). И, развивая закрытую клубную схему обслуживания, ориентированную на корпоративный бизнес (она часто определяется как «программа корпоративной лояльности»), средние и мелкие банки постепенно стали предлагать своим VIP-ам продукты в области прямого инвестирования. Обычно это были инвестиции в отдельные бизнес-проекты банка, проекты его собственников и других VIP-клиентов, например, краткосрочное кредитование бизнес-проектов клиентов клуба, и не только напрямую, но и на условиях синдикации с банком или другими VIP-ами клуба. Важным было то, что такие проекты были куда более доходны, чем портфельное инвестирование на фондовом рынке, и косвенно они были даже гарантированы клубом для его членов. Ведь принадлежа к той же бизнес-среде, VIP-клиент изначально более наглядно представлял и оценивал все связанные с подобным проектом риски, приобретая инвестиционный продукт, где портфельное инвестирование по сути было заменено проектным финансированием. А сам банк, используя интерес VIP-клиента к такому инвестированию, успешно позиционировал свои продукты private-а по синдикации, используя для этого не столько технологии обслуживания, сколько фактор знания клиентом своего бизнеса и того бизнеса, в который ему и предлагалось инвестировать свободные средства.

 Ну а закрытость клуба (фактически «только для своих», с относительно постоянной клиентской базой VIP-ов) дополнительно обеспечивала в нише банка общую устойчивость его бизнеса, сразу получавшего лояльных клиентов, которым предлагался ограниченный набор продуктов и услуг. Это и позволило клубной модели достаточно успешно конкурировать с универсальной, не ввязываясь в гонку ресурсов, которых у крупных банков априори больше.

При этом помимо персональных менеджеров, непосредственно отвечавших за обслуживание клиентов, сопровождение последних курировали не просто топ-менеджеры банка, но и его акционеры. Последнее обстоятельство подчеркивало VIP-статус, которого консолидированно обслуживал весь банк – от акционера до операциониста! Более того, банки отнюдь не замыкались на собственных VIP-клиентах и периодически довольно успешно реализовывали попытки выхода на новые ниши, причем многие клиенты крупных банков, на собственном опыте оценив сервис универсальной модели, сами предпочитали сменить ее в пользу клубной.


 Алексей Гусев

Алексей Гусев окончил Московский инженерно-физический институт (прикладная математика) и Академию народного хозяйства при Правительстве РФ (экономика).Работал на руководящих позициях в ведущих российских банках, отвечая за построение и развитие систем эффективного обслуживания VIP-клиентов и реализацию технологий private banking. В настоящее время занимается внедренческой практикой и консультированием по данному направлению.Модератор и участник профильных российских и международных конференций по данной тематике. Автор ряда научных работ по обслуживанию российских VIP-клиентов/private banking, а также адаптации и практической реализации технологий private banking/private wealth managemеnt/family office/massaffluent с учетом особенностей отечественной специфики, в том числе нескольких книг (включая и первую для России книгу по этой тематике).



1 Гусев А.И. Отечественный private banking сегодня: эффективный банковский бизнес более прагматичных новых игроков в рамках привычных программ корпоративной лояльности // Private Investor. - 2011. - №4. - С. 56–59.

2 Гусев А. И., Блискавка Е.А. Самое время устанавливать долгосрочные отношения не только с состоятельными, но и c обеспеченными, более близкими к розничным vip-клиентами! // Private Banking по-русски?! / Сборник под ред. А. И. Гусева. – М.: КНОРУС, 2013. - С. 174–190.

3 Гусев А. И. Наследование как тиражируемый продукт private banking // Банковский ритейл. – 2013. – №1. – С. 63–71


Читать полную электронную версию Журнал ПЛАС № 6 (205) 2014

Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… толчком к быстрому распространению ракушек каури в Африке послужило развитие работорговли в начале XVI века? Португальские, голландские и английские купцы скупали каури у берегов Индии, везли их в Гвинею, где продавали за двойную-тройную цену. На вырученные деньги они покупали рабов, которых везли в Америку, где получали еще большую прибыль.