Google+
Журнал Плас Плас Журнал http://www.plusworld.ru/
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5 Москва, 117218 Россия
+7 495 961 1065 http://www.plusworld.ru/upload/templates/logo_plus_ru.png
RSS RSS RSS RSS

"Диасофт" ставка на сближение с клиентом

(Нет голосов)

21.10.2005 Количество просмотров 213 просмотров

ПЛАC: Что вы можете сказать о ключевых изменениях, произошедших в компании “Диасофт” в течение последнего года в области ее структурной и технологической идеологии?

С. Добриднюк: Очевидно, что каждая стабильная компания настороженно относится к любым изменениям в своей деятельности. Но если уж они допускаются, то поводы должны быть существенными. Это может быть, например, реакция на внешний рыночный кризис, или результат внутреннего переосмысления прежних достижений, или что-то другое. Так и для компании “Диасофт” в начале 2005г. наступил один из таких “созидательных кризисов”, которому мы дали условное название “период совершеннолетия”.

Как известно, большинство банковских программных продуктов было разработано еще в прошлом веке – в прямом и переносном смысле. Лежащие в их основе концепции не были глубоко проработаны и отражали лишь сиюминутное видение бизнеса на тот момент, причем видение не столько самих субъектов рынка, сколько, например, регулирующих и фискальных органов.

Самим пользователям от программных продуктов зачастую требовалось лишь одно – закрыть нишу в автоматизации “вынужденной” отчетности. Поэтому особых претензий к полноте функционала и качеству программного продукта не предъявлялось. Сопровождения ввиду простоты этих продуктов не требовалось, а коллектив сотрудников управления автоматизации состоял из штатных программистов или “любителей”, которые могли сами модифицировать установленное решение, не общаясь с компанией-разработчиком.

Сложившаяся ситуация могла бы продолжаться достаточно долго, если бы не открытие российского банковского рынка, и в первую очередь его розничного сегмента, для зарубежных банков на фоне предстоящего вступления России в ВТО.

Появление зарубежных банковских институтов, помимо количественных изменений на финансовом рынке, принесло и качественные изменения, а именно – новое видение самого бизнеса и принципов его построения.

Так и российские банки начали приходить к пониманию того, что их ключевой и, по сути, единственной задачей является именно получение прибыли, при этом ее источники и сам банковский бизнес должны стать прозрачными. Все происходящие в банке процессы должны быть качественными и эффективными. Создание новых банковских продуктов должно быть не “маленьким подвигом” своего рода, а ежедневным упорядоченным процессом. Соответственно, банку необходимо налаживать такие административные и бизнес-процессы, которые обеспечивали бы постоянное соответствие требованиям рынка, повышали контроль и ответственность сотрудников банковских подразделений. Не менее важно, чтобы, кроме внешнего давления руководства на сотрудника, присутствовала еще и мотивация, искреннее желание самого сотрудника участвовать в этих процессах.

И на этом фоне выяснилось, что существующие в России “массовые” программные продукты лишь с очень большой натяжкой соответствуют этому новому видению.

Сложившаяся ситуация действительно похожа на вступление в некоторый “период совершеннолетия”: по-новому подойти к построению программных продуктов компании-разработчики либо не умели, либо не могли. Со своей стороны, часть отечественных банков демонстрировала слабое понимание стратегической роли собственных IT-подразделений, относясь к ним как к обычным техническим службам, ремонтирующим, например, электропроводку, кондиционеры или что-то в этом роде.

Опыт же успешных банков доказывает обратное – IT-подразделения в них являются прямым средством производства, предоставляющим банку возможность конструировать новые услуги для клиентов. А автоматизация сервиса, как известно, приводит к повышению конкурентных преимуществ и прибыльности операций. Половину современных банковских услуг вообще невозможно реализовать без компетентных IT-подразделений.

Тщательно проанализировав сложившуюся ситуацию, компания “Диасофт” пришла к необходимости изменить концепцию построения своих программных продуктов. Для этого ей пришлось и самой прийти к четкому пониманию того, какая роль отводится ей сегодня на рынке средств автоматизации банковской деятельности в целом.

Согласен, что на 15-м году существования компании “Диасофт” такого рода вопрос может выглядеть несколько странно. Однако его возникновение уже само по себе свидетельствует о том, что за полтора десятилетия своей работы компания не погрязла в рутине, а сохранила способность объективно посмотреть на себя со стороны, провести принципиальную оценку некоторых своих прежних достижений. В результате такого переосмысления был выделен круг задач, решение которых позволило бы компании добиться успеха в развитии своего бизнеса – как сейчас, так и в перспективе, с учетом ожидаемых изменений рынка.

Руководством “Диасофт” была разработана стратегическая программа, которая выполняется нами уже второй год и в рамках которой компания проводит упомянутую “ревизию” своих прежних и нынешних достижений, закладывая основы для успехов будущих.

Первым принципиальным шагом, предпринятым в рамках новой стратегической программы, стало решение о создании в рамках “Диасофт” Стратегического комитета, в состав которого вошли руководители как отделов, так и вертикальных подразделений. В число стратегических задач, поставленных перед Комитетом, вошли генерация новых идей в области маркетинга и создания программных продуктов, а также поддержка структурной реорганизации компании.


Самое важное решение – сегментация бизнеса “Диасофт” на две стратегические составляющие. Первая – производство программных продуктов, а вторая – оказание сервисных услуг


Известно, что два года назад нами был предпринят важнейший шаг – слияние продуктовых линий 5NT и WorkFlow в единое банковское решение – 5NT . Этот шаг открыл перед компанией значительные резервы по дальнейшему развитию программных продуктов, поскольку отпала необходимость в параллельной работе сразу двух коллективов аналитиков, тестировщиков и разработчиков.

Реализация этой инициативы нашла полное понимание и поддержку у тех многочисленных клиентов компании, которые прежде выражали сомнения по поводу целесообразности автономного существования этих продуктовых линий. Результатом данного шага стало повышение популярности и узнаваемости нашей торговой марки и как следствие – укрепление позиций компании на российском рынке.

Не скрою, воплощение этой инициативы в жизнь потребовало от компании существенных инвестиций, однако оно вызвало заметный рост интереса к нашим новым решениям, в частности, со стороны банков, использующих предыдущие версии разработанных “Диасофт” продуктов – Diasoft 4¥4 for DOS и WorkFlow .

Другой инициативой Стратегического комитета “Диасофт” стало создание “Клуба VIP-клиентов”, что позволило непосредственно вовлечь банки и другие финансовые организации в процесс изменений, происходящих внутри компании “Диасофт”. Представляется очевидным, что сиюминутная экономическая выгода от привлечения нового клиента не может сравниться с позитивным эффектом от его постоянного участия во всех этапах развития программного продукта. Ведь только путем построения долгосрочных отношений в ходе тесной работы с клиентом компания-разработчик может рассчитывать на столь же долгосрочное доверие и понимание и, как следствие, на длительное взаимовыгодное сотрудничество.

Заседания “Клуба VIP-клиентов” проводятся ежеквартально, и их результаты, как правило, весьма интересны и значимы; они обязательно учитываются руководством “Диасофт”.

Одним из таких совместно принятых решений стало, например, проведение периодической аттестации со стороны самих клиентов служб клиентской поддержки “Диасофт”, включая “Горячую линию”. Каждый квартал клиенты выставляют этим службам компании объективные оценки, выделяя лучшие отделы и лучших специалистов, чем заметно помогают нам в процессе совершенствования.

Но самым важным решением, к претворению в жизнь которого мы только приступаем, это сегментация бизнеса “Диасофт” на две стратегические составляющие. Первая из них, традиционная, – это производство программных продуктов, а вторая – оказание сервисных услуг – направление, которое мы впервые выделили в самостоятельный бизнес.

Как известно, любые банковские программные продукты нуждаются в регулярном сопровождении на территории заказчика. Кроме того, существует необходимость модернизации прежних и создания новых программных продуктов с появлением новых форм финансовой отчетности. Банки могут осуществлять эти операции как силами собственных IT-подразделений, так и используя услуги специалистов “Диасофт”. При этом очевидно, что для самостоятельного внедрения и обслуживания программного продукта банку придется затратить намного больше временных и интеллектуальных ресурсов, отвлекая их от основного бизнеса.

Однако все процессы на стороне клиентов, включая нормативные документы и даже терминологию, могут существенным образом отличаться. Поэтому “Диасофт”, учитывая опыт своих компаний-коллег, приняла решение в первую очередь добиться стандартизации услуг по внедрению и сопровождению программных продуктов. За основу была принята библиотека стандартов ITIL, в соответствии с которыми в ближайшем будущем будут усовершенствованы сервисные службы компании.

Помимо этого, в службе внедрения “Диасофт” было создано специальное подразделение, предоставляющее сервисы разного уровня, в том числе и VIP-клиентам. Его сотрудниками являются высококвалифицированные мульти-специалисты, имеющие за плечами опыт работы как в компании-разработчике, так и на руководящих должностях в банке. Они персонально отвечают за реализацию, поддержку и развитие каждого конкретного банковского проекта, при этом деятельность подразделения в целом направлена на сохранение принятых стандартов оказания услуг в банках.

ПЛАС: Внедрение системы управления качеством, соответствующей международным стандартам: какие шаги предпринимаются “Диасофт” в этом направлении?

С. Добриднюк: В рамках уже упомянутой инициативы в “Диасофт” сегодня начинает внедряться так называемый процессный подход. Его рамки шире описаний ISO, скорее, это новое направление роста компании, которое применяют, как правило, только те компании-разработчики, которые рассчитывают на долгосрочные перспективы своей деятельности.

Цель процессного подхода – описать все работающие в компании процессы и назначить за каждый из них ответственного специалиста, выявить имеющиеся в них изъяны, внести необходимые улучшения, добиться возможности управления качеством этих процессов, а также определить, какие конкретные изменения необходимо произвести внутри компании, чтобы обеспечить возможность производить современные и надежные программные продукты.

О сложности поставленных задач свидетельствует хотя бы тот факт, что в компании “Диасофт” было выявлено около 400 таких уникальных процессов.

В то же время опыт международных компаний-разработчиков показал, что качество программного продукта зависит от качества тех процессов, которые происходят внутри самого продукта, от степени их возобновляемости, от того, насколько объективны используемые при этом метрики, от того, в какой степени эти процессы, равно как и организация взаимодействия сотрудников и руководства, воздействуют на качество. При этом наличие механизма “окончательной приемки” программных продуктов, например, со стороны “Горячей линии” или со стороны клиента, влияет на качество конечного продукта весьма незначительно либо с большим запозданием.

Следует отметить, что как только мы сконцентрировали свое внимание на процессном подходе, качество наших программных продуктов стало демонстрировать стойкую тенденцию к улучшению. Впрочем, нельзя забывать, что данный процесс достаточно тяжелый и небыстрый, поэтому для ощутимого эффекта нужно иметь терпение и настойчивость.

ПЛАС: Теперь коснемся тех преобразований, которые претерпело розничное решение “Диасофт” в 2005г.: какое отражение нашла в них современная технологическая идеология компании?

С. Добриднюк: В качестве наглядной иллюстрации можно рассмотреть наиболее близкое мне розничное направление “Диасофт”. Интересным шагом здесь стало слияние трех розничных направлений – потребительского кредитования, частных вкладов и платежных карт – как на уровне программного кода, так и на уровне сервиса (единые маркетинговые материалы, единая квалификация сотрудников “Горячей линии”, специалистов по внедрению и т.д.) – в единый комплексный продукт, получивший название 5NT RETAIL. Фактически разница между этими розничными продуктами осталась лишь на уровне лицензирования. Модули программных продуктов связаны друг с другом, работают на единой базе данных, используют общую клиентскую базу, при этом настройки одного продукта достаточно легко могут быть перенесены на какие-либо сопряженные виды деятельности.

Таким образом, наши клиенты получили возможность комплексного внедрения банковских услуг для физических лиц, а также уверенность в том, что накопленные в банке знания, его ноу-хау после непростого процесса внедрения будут сохранены. Функциональность и производительность продукта будут развиваться вслед за развитием клиентского бизнеса банка.

Верхнюю планку функциональности 5NT RETAIL мы подняли очень высоко, и к настоящему времени это решение способно удовлетворить требованиям крупных банков, нуждающихся в сегментировании продуктов, высоком уровне безопасности, необходимости оказывать разнообразные сервисы по широкому спектру каналов доставки – Интернету, мобильной связи, голосовой службы. В продукте есть и российская специфика – поддержка услуг в условиях разных часовых поясов, территориально распределенных сетей отделений и филиалов.

В связи с данным шагом перед Стратегическим комитетом встал новый вопрос: насколько название последней версии этого продукта отражает современную реальность? Сегодня, когда функциональность продукта расширена, общий или неточный характер его названия может ввести клиентов в заблуждение.


Очень важным видом деятельности компании является интеграция с решениями других разработчиков банковского ПО, включая крупные международные компании. Сегодня партнером “Диасофт” является BSC Praha – чешский разработчик программных решений GEMINI


Поэтому одной из задач, стоящих перед Стратегическим комитетом сегодня, является разработка новой схемы нейминга (от англ. naming, т.е. имя), другими словами, системы наименования программных продуктов, отражающей в себе не только название продуктовой линейки, но и те задачи, которые она решает, и даже некоторые особенности бизнес-решений. Речь идет, по сути, о целом семействе решений в новой финансовой архитектуре, о которой компания объявит в ближайшее время.

ПЛАС: Каковы, на ваш взгляд, основные достижения компании “Диасофт” в 2005г.?

С. Добриднюк: Переходя к вопросу о достижениях “Диасофт” в 2005 г., наряду с выходом на промышленный режим эксплуатации продукта 5NT RETAIL, нельзя не упомянуть и о нашей серьезной озабоченности механизмами интеграции программных решений “Диасофт” с продуктами, созданными как специалистами банковских IT-подразделений, так и другими компаниями-разработчиками.

Объем унаследованного программного кода в банках к настоящему времени столь велик, что одномоментно перенести всю используемую банком информацию и решения на новую платформу очень трудно. В большинстве случаев этого и не требуется, поскольку новые модули в новом программном продукте появляются тоже не сразу. При этом цена быстрого перехода на новый программный продукт методом отказа от уже действующей функциональности неоправданно высока.

Очевидно, что возникновение даже кратковременного периода дестабилизации при переходе с одного решения на другое для наших клиентов представляется неприемлемым. Поэтому программные продукты “Диасофт” изначально были оснащены средствами интеграции с унаследованными банковскими IT-системами, такими как поддержка выгрузки/загрузки справочников, работы на одной аппаратной платформе, операционной системе, во взаимодействии с программными продуктами третьих фирм (таких как процессинговые центры, системы телебанкинга).

В новой продуктовой линии “Диасофт” этому по-прежнему уделяется достаточно большое внимание. Больше трети требований к функционалу – это совершенствование интеграции продуктов между собой. Возможно, впоследствии это направление будет выделено в отдельную сервисную услугу “Диасофт”.

Очень важным видом деятельности компании является интеграция с решениями других разработчиков банковского ПО, включая крупные международные компании. В настоящее время партнером “Диасофт” является BSC Praha – чешский разработчик программных решений GEMINI. На этом инструментарии мы разрабатываем фронт-офисные решения для ритейловых систем.

Интересно, что в роли соразработчиков выступают и сами банки. Например, по нашим опросам, около 8% банков до сих пор используют для автоматизации розничного направления исключительно собственные продукты. И мы считаем их наиболее грозным конкурентом для наших решений, поскольку это программное обеспечение максимально отражает потребности специалистов и руководства этих банков.

Реализовать все возникающие пожелания в покупном “коробочном” продукте сложнее, поэтому направление интеграции помогает нам состыковать собственные разработки банка с нашей системой наиболее мягко, чтобы те элементы, которые сейчас написаны и не нуждаются в перекладывании на новый инструментарий, остались востребованными. И тогда, используя хорошую “коробочную” поставку, банк смог бы реализовать свои собственные эксклюзивные требования на том программном инструменте, который считает нужным.

Любопытно, что в числе наших конкурентов есть и совсем небольшие компании, которые достаточно успешно “живут” на этом рынке, имеют постоянных клиентов и отнюдь не планируют сворачивать этот бизнес. Казалось бы, что может недоставать в арсенале ведущего разработчика банковского ПО по сравнению с тем, что способна предложить клиенту небольшая компания? Не что иное, как возможность индивидуального подхода к клиенту. Маленькая компания может обеспечить, образно говоря, “домашний уют”, быть “на короткой ноге” с заказчиком, достаточно оперативно и гибко реагируя на все его пожелания. В растущей же компании неизбежна ситуация, когда клиент “отдаляется” от ее руководства очень многими этажами служебной лестницы. И, на мой взгляд, залогом успешной работы – как “Диасофт”, так и других ведущих компаний-разработчиков, – является сегодня минимизация этого “расстояния” до клиентов. Для достижения этой цели “Диасофт” при помощи проект-менеджеров организует более тесное взаимодействие с клиентом, пытаясь вовлечь его в работу не только на начальном и финишном этапах внедрения, но и дает возможность активного влияния на сам процесс. Клиент становится своего рода соавтором наших предложений – и в этом залог стабильного существования компании.

Естественно, что качественные изменения сопровождаются и количественными. Так, еще год назад розничное решение “Диасофт” внедрялось не более чем в двух-трех банках в месяц. А сегодня число одновременно проводимых ежемесячных внедрений уже выросло до 14. Это, конечно, радует, но и серьезно повышает нашу ответственность перед клиентами, поскольку все проекты внедрения в банках проходят по достаточно жесткому графику.

При этом мы не отказали себе в удовольствии немного улучшить процессы и на стороне заказчика.

Речь идет об одной инновации, которая позволила нам повысить качество обслуживания клиентов и облегчить процесс внедрения – как для нас, так и для заказчиков. Так, в рамках стандартного договора мы начали прикреплять к каждому банку персонального менеджера компании, который становится “источником знаний” банка о “Диасофт” и одновременно – нашим полномочным представителем на территории банка.

Проблемы всегда возникают тогда, когда возможности разработчика не совпадают с ожиданиями клиента. Возможно, что обе стороны могут по-разному трактовать как термины, так и сроки исполнения проекта. Возникает угроза “утери” информации. А ведь для серьезного банка потеря даже одного предложения может создать риски во внедрении продукта. Поэтому первым делом наш персональный менеджер занимается контролем возможностей “Диасофт”, объективно донося до компании требования заказчика.

Выделив такого менеджера на один из наших крупных проектов, мы смогли на 40% повысить свою производительность труда, и самое интересное – найти порядка 15% “недосказанной” информации, предвосхитив даже те требования, которые, как мы считали, у клиента могли и не возникнуть.

ПЛАС: Какие проекты по внедрению программных продуктов “Диасофт”, реализованные в 2005 году, являются, на ваш взгляд, наиболее показательными?

С.Добриднюк: Могу с гордостью сказать, что за 2005 год нам удалось реализовать три серьезнейших розничных проекта. Первый из них – это автоматизация потребительского кредитования в банке “Ренессанс-Капитал”. Сегодня проект вступил в стадию “зрелости”, количественные показатели в базе данных банка превысили 300 тыс. потребительских кредитных договоров. Наш программный продукт 5NT RETAIL показывает хорошую масштабируемость и функциональность, работая в интеграции с несколькими западными процессинговыми и скоринговыми системами.

Второй проект – обслуживание розничных операций в Ханты-Мансийском Банке, одном из крупнейших отечественных кредитно-финансовых институтов, входящих в первую тридцатку лидеров российского рынка, – стартовал в январе 2005г. И уже в апреле мы запустили в банке модуль частных вкладов. Завершить достаточно серьезный проект по миграции установленных в банке систем предыдущего поколения и провести тестирование нам удалось в рекордный срок – менее чем за три месяца.

В рамках третьего проекта мы заменили прежнее ритейловое решение в головном филиале “Газпромбанка”. Была проведена миграция и выверка данных из нескольких баз данных, а также серьезная работа по созданию эксклюзивного функционала, поскольку банк такого уровня не может отказать клиентам в качественном обслуживании даже на один день. В нашем программном продукте появилось очень много элементов “промышленной настройки”: быстрой экспрессвыверки справочников, оперативных переносов настроек с одной базы данных на другую, а также, разумеется, поддержка массового и распределенного режима работы. С 6 июня 2005г. розничное решение 5NT RETAIL в “Газпромбанке” находится в рабочем режиме эксплуатации.

ПЛАС: Какие задачи, оставшиеся в прошлом году нереализованными, “Диасофт” решил в нынешнем году или планирует сделать это в ближайшем будущем?

С. Добриднюк: Первая из таких задач, которые мы вынуждены решать сегодня, не совсем характерна для большинства наших конкурентов. Это задача по проведению опытных исследовательских работ по настройке системного и аппаратного обеспечения под задачи клиента.

Как известно, внедрение современного аппаратного оборудования и ПО требует от банков серьезных инвестиций. В то же время, оплатив и установив такую систему, банк может быть не удовлетворен результатом. Ведь на эффективность банковского бизнеса оказывает прямое влияние целая совокупность факторов. Например, при росте количества пользователей “неожиданно” могут начать отказывать каналы связи клиентских компьютеров или же при добавлении, например, функций налогового или управленческого учета начинает расти объем базы данных, для которой у системы может не оказаться ресурсов. И мы как поставщик программных систем должны предложить банку решение конкретных стоящих перед ним бизнес-задач именно на той площадке и на тех условиях, которые ему нужны. Таким образом, банк фактически перекладывает задачу поиска нужного ему решения на сторону разработчика. Поэтому в “Диасофт” был создан отдел, который занимается так называемым сайзингом. Его специалисты проводят различные измерения, нагрузочные испытания, исследования, поддерживают отношения с центрами компетенции ведущих разработчиков программного и аппаратного обеспечения – корпорациями IBM, Microsoft, Oracle, Sybase, Sun Mycrosystems – с тем, чтобы снизить риски банка и гарантировать ему сохранность инвестиций.

Раньше решением таких задач мы не занимались, а теперь я не могу даже назвать банк, где бы мы не уделяли этому самого пристального внимания.

Второй задачей, над которой мы начали работать, является проблема переноса и хранения настроек продуктового ряда внутри банка. Как я уже говорил, около трети функционала ПО “Диасофт” направлено на облегчение перенастроек программных продуктов.

Наибольшее количество настроек производится в момент внедрения, но для банка важно соответствовать требованиям рынка и в долгосрочной перспективе. Поэтому средства настройки должны быть понятными сотрудникам банка, а сама настройка должна производиться в терминах самих бизнес-процессов, а не особенностей их реализации.

Внеся новые изменения, необходимо проводить тестирование не только новых, но и старых продуктов. Поэтому помимо самого программного продукта мы предлагаем банкам и соответствующие инструменты – как для быстрой настройки, так и для контроля на уровне бизнеса. Одним из наших достижений в этой области стала разработка и предоставление такому крупному заказчику, как “Газпромбанк”, специального инструмента, который помогает проводить контроль всей функциональности и справочников по платежным картам в течение 30 минут в неразрушающем режиме.

ПЛАС: Какие новые бизнес-продукты и направления компания “Диасофт” планирует развивать в IV квартале 2005 г. и в течение 2006г.?

С. Добриднюк: В настоящее время у крупных банковских филиалов и региональных банков появляется новое направление бизнеса, несколько лет назад казавшееся дорогостоящим, – локальный процессинг. Банки уже успели ощутить преимущества оперативного выпуска карт непосредственно на местах и ускорения расчетов за операции.

На мой взгляд, в ближайшее время это направление банковского бизнеса переживет своего рода “реинкарнацию”. Появятся новые, более дешевые и более мощные инструменты на новых платформах, которые смогут решить задачу hostto-host процессинга.

Еще одним интересным направлением бизнеса “Диасофт” станет оказание услуг, сходных с карточным бизнесом, но в рамках которых отсутствует само понятие платежных карт. Например, создание сети электронных терминалов по приему платежей, выдаче экспресс-справок, оказание клиентам иных банковских услуг. Такие терминалы устанавливаются в торговых точках и других общедоступных местах, т.е. имеют широкий территориальный охват. Стоимость таких терминалов, оборудованных функцией cash-in, сегодня значительно снизилась, а требования по безопасности к ним благодаря нововведениям в российском законодательстве упростились.

На мой взгляд, в 2006 г. мы будем наблюдать весьма бурное развитие подобных сетей приема платежей. Причем участниками этого нового сегмента рынка будут выступать как крупные, так и небольшие банки – это направление бизнеса пока еще малозатратно и не слишком высококонкурентно.

Полный текст статьи читайте в журнале «ПЛАС» № 8 (108) ’2005 стр. 10


Комментарии (0):

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные Пользователи


Читайте в этом номере:
обновить

а вы знаете, что...

… предоплаченные платежные карты возникли как платежный инструмент в середине 1990-х гг., и первыми из них были карты Electronic Benefits Transfer (EBT) в США, на которые заменили ранее выдаваемые нуждающимся бумажные продовольственные сертификаты?