курс цб на 18.08:
59.249
69.6531

ИТ-стратегия банка в новых рыночных условиях

Количество просмотров97 просмотров

Об ИТ-стратегии среднего банка в условиях непростой экономической ситуации и о том, как можно творчески применить CRM для оптимизации внутренних бизнес-процессов, журнал «ПЛАС» беседует с Вадимом Ануфриевым, зам. председателя правления, и Алексеем Ионкиным, вице-президентом Русского Трастового Банка

ПЛАС: Чем уходящий 2014 год, с вашей точки зрения, стал знаковым для банковской отрасли в плане изменения векторов технологического развития?

В. Ануфриев: На мой взгляд, первый тренд этого года в развитии банковского ИТ связан с изменением общей экономической ситуации в стране в целом и банковской отрасли в частности. Он выражается как в оптимизации банками своих расходов на создание, поддержание и модернизацию ИТ-инфраструктуры, так и в повышении требований к этой инфраструктуре, ее функционалу и возможностям. Мы наблюдаем ситуацию, когда ресурсов стало меньше, а требования к качеству работы ИТ-департамента возрастают. Это некий вызов времени для отрасли, который может привести и к положительным сдвигам. Такой положительный эффект я вижу в том, что текущая ситуация требует от банковских ИТ-служб существенного повышения эффективности работы. Она, в свою очередь, порождает следующий тренд – усиление интеграционных процессов в ИТ-инфраструктуре. Приоритетным становится применение клиентоориентированных интегрированных решений: например, в одном из наших кейсов клиентские устройства (терминалы самообслуживания) понадобилось интегрировать с АБС банка, а АБС – с системами анализа рисков и финансового мониторинга.

Думаю, что вот этот ориентир на комплексность развития ИТ, по крайней мере, с точки зрения нашего банка, – один из главных, если не самый главный тренд 2014 года. Уверен, он будет актуален и в 2015 году. Важнейшей задачей ИТ-департаментов сегодня становится автоматизация всех бизнес-процессов в банке и их интеграция между собой. Второй важной задачей я считаю внедрение современных систем управленческого учета, бюджетирования и оперативного финансового планирования. Наконец, третья из приоритетных задач – внедрение и поддержание работы ИТ-систем, автоматизирующих процессы контроля ключевых финансовых показателей банка и соотнесения их с нормативами. Это сегодня остро необходимо для своевременной сдачи отчетности регулятору и обеспечения непрерывного контроля на всех этапах создания такой отчетности.

ПЛАС: Если говорить об ИТ-стратегии вашего банка, то в чем конкретно проявились тренды, о которых вы упомянули? На чем были сосредоточены усилия ИТ-департамента банка в 2014 году?

Терминалы самообслуживания интегрированы не только с АБС РТБ, но и с ERP-системами наших клиентов

В. Ануфриев: Наша ИТ-стратегия является продолжением стратегии развития бизнеса банка. В 2014 году одной из наших стратегических задач было развитие дистанционных каналов – интернет-банка для физических лиц и сети терминалов самообслуживания, которые мы размещаем у наших корпоративных клиентов. В отношении терминальной сети мы сфокусировались на внедрении многофункциональных устройств самообслуживания, специализированных под потребности конкретных клиентов банка. Эти устройства представляют собой программно-аппаратные комплексы, не только интегрированные с АБС банка и производящие операции со счетами клиентов в режиме реального времени, но и интегрированные с ERP-системами наших клиентов.

Например, один из таких клиентов – крупная частная школа, где такие терминалы установлены для оплаты обучения. Образовательная программа здесь состоит из свыше пятидесяти разных курсов, запомнить коды этих услуг родителям сложно, тем более что в разные периоды времени состав курсов также меняется. Теперь же родители легко осуществляют оплату с помощью наших устройств самообслуживания, выбирая в меню тот или иной курс. Поля «назначение платежа» заполняются по выбранным пунктам меню автоматически, платежи проходят через наш банк и поступают в бухгалтерскую систему школы в виде выписки. Отдельно у нашего клиента стоит интеграционный программный модуль, который расшифровывает выписку и распределяет по счетам плательщиков все поступающие денежные средства. Таким образом, минимизируется работа бухгалтерских служб клиента и повышается лояльность конечных пользователей (родителей детей, обучающихся в данной школе). Подобные проекты мы реализуем сегодня и с другими образовательными учреждениями, в том числе и с московскими вузами.

Этот проект – отражение тренда, о котором мы говорили чуть ранее: здесь происходит интеграция различных систем на всех этапах, причем ИТ-инфраструктура банка интегрируется с ИТ-системой клиента. Пока что на нашем рынке такие проекты не распространены, но именно 2014 год ознаменовался началом их активного развития.

Наша практика показывает, что на CRM-системы можно возложить и функцию управления внутренними бизнес-процессами

ИТ-стратегия Русского Трастового Банка предполагает также внедрение универсальных онлайновых инструментов, которые мы модифицируем и адаптируем под нужды наших клиентов. Примером реализации этой части стратегии является развитие веб-сервисов, интегрированных с нашей АБС. Например, для одного из наших клиентов, крупной общественной организации, мы организовали сервис оплаты членских взносов онлайн. В рамках этого проекта мы планируем развернуть электронную регистрацию новых членов в организации. Для этого же клиента мы реализовали систему бюджетирования филиалов с контролем исполнения бюджета на стороне банка, что в целом также является необычной для рынка практикой. Но, как показал наш совместный опыт, практикой оправданной и взаимовыгодной. Уверен, что это направление в ближайшем будущем будет перспективным не только для нашего банка, но и для банковской отрасли в целом.

ПЛАС: Какие ИТ-инструменты позволяют вам оптимизировать внутренние бизнес-процессы банка, «невидимые» для клиента?

А. Ионкин: В 2014 году мы завершили проект внедрения новой системы CRM. При этом проект с помощью нашего партнера, компании-интегратора «КОРУС Консалтинг», реализован так, что внедренное решение выполняет не только функции эффективной организации бизнес-процесса взаимодействия с клиентами, но и функции системы BPM. Наша практика показывает, что на современные CRM-системы целесообразно возложить и функцию управления внутренними бизнес-процессами, как связанными с обслуживанием клиентов, так и опосредованно влияющими на них. В результате новая система контролирует и учитывает все этапы бизнес-процессов, в том числе «невидимые» для клиентов. С ее помощью нам удалось ускорить процедуры рассмотрения документов при открытии счетов юридическим лицам и создать возможность контроля этого процесса на всех этапах.

ПЛАС:  Не могли бы вы вкратце описать те результаты, которые банки сегодня рассчитывают получить от внедрения современной CRM-системы?

А. Ионкин: Внедрение CRM в банке основано на одном ключевом факторе – скорость и качество обслуживания клиентов при одновременном снижении затрат на клиентский сервис. Для банка это критически важно, так как финансовые операции банка в восприятии клиентов – это автоматизм, доведенный до совершенства.

Этот технологический «фасад» банка – результат длительных «тонких настроек» внутренних процессов. CRM – скорее искусство, которое требует тщательной настройки для соответствия конкурентной позиции и целям отдельно взятого банка. Кроме того, это результат поиска внутреннего компромисса, ситуации winwin: скорость может мешать качеству, требования к документам, которые кажутся избыточными для фронт-офиса, могут быть необходимыми для продуктовых подразделений.


Одно из главных достоинств новой CRM-системы банка – сохранение эффективности процессов при внедрении новых услуг


Выбранная банком CRM-система позволяет обслуживать новые клиентские сегменты, предлагая им новые качественные сервисы

Этот компромисс для каждого банка индивидуален. Более того, я скажу, он индивидуален для каждого клиентского сегмента в отдельно взятом банке. И когда этот компромисс найден и работает, тогда работает в полную силу и CRM-система.

Такая тонкая подстройка под нужды банка была произведена и у нас. Например, я руковожу клиентской службой, которая, в частности, специализируется на обслуживании клиентов премиального сегмента – это топ-менеджеры и владельцы бизнеса. Принципы взаимодействия с этими клиентами значительно отличаются от других сегментов аудитории банка. Они контактируют лично и напрямую с прикрепленными к ним менеджерами, которые должны учитывать в работе с ними массу факторов, нетипичных для розничной аудитории. Настройки CRM-системы для «топовых» клиентов позволяют делать это более эффективно и увеличивать количество клиентов, с которыми менеджер может взаимодействовать за единицу времени. Это и есть искомая нами «оптимизация затрат плюс повышение качества сервиса».

ПЛАС:  Исходя из каких критериев вы выбирали поставщика CRM-системы?

А. Ионкин: Если говорить о конкретике внедрения, начну с того, что мы мигрировали на промышленное решение с собственной системы на базе MS Access, которая постепенно перестала нас устраивать как в силу естественного морального устаревания, так и в силу содержащихся в ней технологических ограничений.

Мы разделили весь процесс выбора решения на два этапа. Сначала мы планировали отдать описание всех бизнес-процессов сторонним консультантам, а на втором этапе провести собственно тендер. И, надо признаться, в процессе у нас создалось впечатление: первый этап был лишним. Во-первых, мы потратили значительное время – этот этап длился дольше, чем шло само внедрение CRM. Во-вторых, мы потратили это время зря. Мы убедились на собственном опыте, что никакие сторонние консультанты, по крайней мере в среднем и малом банке, не будут в состоянии дать нам более детальное и более глубокое знание о наших собственных бизнес-процессах, чем это могли бы сделать мы сами. Оказалось, что взгляд со стороны не дал нам ничего нового. Поэтому мы перешли ко второму этапу и затем, уже после того, как система была нами выбрана, сами в ходе серии интервью, проведенных специалистами компании-интегратора, фактически заново формализовали свои бизнес-процессы, причем с уже с детализацией.

Второй этап выбора заключался в том, что мы отобрали десятку наиболее популярных CRM-решений на рынке, ввели пять критериев (возможности функционала и интерфейса, возможность программирования собственными силами, начальная базовая стоимость владения и сопровождения, наличие у интеграторов опыта внедрений в банках) и провели экспертный опрос членов рабочей группы, оценив все решения по пятибалльной шкале. Выбрали тройку лидеров, а далее уже предметно работали с каждым ее членом по стандартной в этих случаях схеме (серия презентаций, сравнение ценовых предложений, взаимодействие по корректировке цены и т. п.).

Когда компромисс между скоростью и качеством в банке найден и работает, тогда работает в полную силу и CRM-система

В итоге мы сделали выбор в пользу Microsoft Dynamics CRM. Само же внедрение прошло достаточно быстро – около полугода от заключения договора до работающего решения.

ПЛАС:  Какие конкретные задачи позволяет вашему банку сегодня решать новая CRM-система?

В. Ануфриев: Одно из главных достоинств CRM системы для нас – сохранение эффективности процессов при внедрении новых услуг или их адаптации для новой аудитории. На протяжении длительного времени банк фокусировался на предоставлении услуг private banking. Сейчас банк успешно завоевывает позиции в рознице. У нас появляются проекты, которые напрямую не связаны с тематикой сегмента VIP-клиентов: те же корпоративные веб-сервисы, терминальная сеть, сложные высокотехнологичные карточные продукты для розничных клиентов. Дальше нам, несомненно, придется вырабатывать отдельные методики обслуживания и сопровождения для этого нового розничного сегмента. Именно поэтому была выбрана масштабируемая CRM, обладающая интерфейсом для подключения различных модулей, на базе которого можно выстраивать отдельные сервисы, позволяющие реализовать коммуникацию с такими клиентами интернет-канал и SMS-канал (которые слабо востребованы в VIP-сегменте). Выбранная нами CRM-система позволяет обслуживать новые клиентские сегменты и предложить им необходимый уровень сервиса, сохраняя при этом качество обслуживания.

Что касается деталей взаимодействия нового решения с нашей инфраструктурой, то сегодня наша CRM полностью интегрирована с АБС банка, что позволяет смотреть на клиента более детально, видеть состояние его счета, последние операции, востребованные им продукты и пр. Клиентское управление, соответственно, может принимать более взвешенные решения, основанные на имеющейся аналитике.


Русским Трастовым Банком была выбрана масштабируемая CRM, обладающая интерфейсом для подключения различных модулей


Упростилась и сама работа аналитического департамента: стало возможно создавать отчеты не только по числу клиентов, а анализировать депозитный портфель, число открытых карт по группам клиентов, по тарифным планам и т. д.

Наконец, с помощью CRM мы автоматизировали еще два бизнес-процесса: выдачу овердрафта по банковской карте физическим лицам и открытие счетов юридическим лицам, получив возможность видеть прохождение всех этапов бизнес-процесса. Сегодня менеджер видит в онлайн-режиме, на каком именно этапе находится процесс, причины задержки, основания, ответственных лиц, все сканы сопроводительных документов, благодаря чему отпадает необходимость поднимать «бумажное» досье клиента.

Благодаря такой интеграции мы фактически переносим задачи аналитики и принятия решений из ИТ-департамента (который ранее занимался подготовкой отчетов из АБС) в клиентское подразделение. Для этого мы отдельно внедрили сервер отчетности, вынеся сам центр отчетности с уровня АБС на уровень сервиса, который доступен из CRM. Благодаря такой доработке мы можем генерировать отчеты по самым различным направлениям – от контроля рабочего времени и среднего остатка на счетах клиентов до отчетности.

С новой CRM-системой банк перенес задачи аналитики и принятия решений из ИТ-департамента в клиентское подразделение

ПЛАС:  Насколько приоритетна для вас возможность самостоятельно дорабатывать и сопровождать ИТ-систему, включая, конечно же, CRM?

В. Ануфриев: Приоритет номер один: в отношении любых ИТ-систем мы стараемся выбирать вендора, интегратора и само решение таким образом, чтобы иметь возможность самим их дорабатывать, масштабировать и сопровождать. Это касается и АБС, и CRM, и нашего ПО на терминалах самообслуживания, и систем информационной безопасности. В банке уже есть компетенция по самостоятельной доработке ИТ-решений, и мы ее активно применяем. Иного выхода для банка в сегодняшней ситуации просто нет: любое «коробочное» решение, которое должно очень оперативно реагировать на серьезные изменения внешней среды, – это риски, рамки, ограничения и дополнительные затраты.


Банку при внедрении ИТ-решений сегодня нужно смотреть в первую очередь на возможность их самостоятельной поддержки


В целом, возвращаясь к началу нашего разговора, я отметил бы еще раз, что банку при внедрении любых ИТ-решений сегодня нужно смотреть в первую очередь на возможность их самостоятельной поддержки: мы досконально должны знать, как работает решение, есть ли на рынке достаточное количество специалистов по поддержке и программированию таких систем, иметь возможность внедрять новые блоки и модули. И я полагаю, что эти критерии будут решающими для нас и для всего банковского ИТ как минимум на протяжении всего наступающего 2015 года.





В рубриках:
Журнал ПЛАС № 12 (211) 2014
Лента новостей
Журнал ПЛАС № 12 ( ...
Наличные Инкассация с IBNS: прощай, оружие?
18 августа 2017 13:29
Количество просмотров 0 просмотров
Наличные ЦБ начнет выпуск пластиковых денег 
18 августа 2017 10:28
Количество просмотров 200 просмотров
Digital banking ВТБ обновил Мобильный банк на iOS
16 августа 2017 11:46
Количество просмотров 187 просмотров
Мероприятия Dell EMC Forum пройдет в Москве 5 октября
16 августа 2017 09:43
Количество просмотров 142 просмотра
Технологии Microsoft модернизирует блокчейн
11 августа 2017 10:28
Количество просмотров 239 просмотров