Мобильное приложение журнала
Google Play Apple Store
курс цб на 22.11: USD 63.843 EUR 70.6997
криптовалют: BTC 7619.1$ ETH 161.01$
lupa
630 просмотров

Оценка эффективности розничного отделения банка

Оценка эффективности розничного отделения банка

Для того чтобы оценивать эффективность розничного отделения банка, следует договориться о том, что именно, когда, как и зачем мы будем измерять


В очереди к стойке банковского операциониста и в процессе обслуживания мы скептически, придирчиво, а порой даже радостно подмечаем любые его ошибки, огрехи и промедления. Каждый из нас высокомерен в своем превосходстве и потом с упоением пересказывает детали неудачного посещения отделения банка.

Недавно я ходил в столичный цирк на программу с пафосным названием. В ходе представления артисты, звери, конферансье и работники сцены допускали ляпы и демонстрировали откровенную скуку – понятное дело, катали представление в сотый раз.

Толпа, вываливаясь из здания цирка, восторженно гудела. Две с половиной тысячи «деревянных» за визит на халтурную постановку пыльных трюков, облезшие животные, примитивные костюмы, срыв каждого десятого трюка… Что вызывает радость?

Перспектива похода в ресторан, на массаж или шопинг рождает предвкушение, а вот в банк ходить совсем «несексуально». Необходимость посещения розничного отделения воспринимается как нудная обязанность, сопряженная с предчувствием потери времени и ожиданием посредственного сервиса.

Почему цирку, кинематографу и парикмахеру мы готовы прощать, а банку нет? Может быть, стоит сделать вход в отделения платным, продавать попкорн, колу и розовые очки? Опрос клиентов, недовольных посещением банка, показывает основные причины их раздражения:

• наличие ожидания и необходимость планировать визит;

• негативный предыдущий опыт общения с другими банками, ЖЭКом, почтовыми отделениями;

• завышенные ожидания – «мне должны», «я тут храню деньги».

Таким образом, мы имеем дело с «общей накопленной злобой», а не ситуативной оценкой. Стоит повесить воздушные шарики на день рождения отделения, раздавать посетителям яблоки или герберы – воцаряется радостное настроение, появляются улыбки, и опрос превращается в бесконечное излияние неподдельного счастья.

Банки балуются, приглашая руководителей головных офисов за клиентские стойки. Обслуживание замедляется на 11%, но гости, обласканные начальственным сиянием, уходят вдохновленными. Получается, что дело вовсе не в банках, долгом ожидании и уровне обслуживания. Загвоздка в нас, в клиентах, входящих в отделение с предвзятым отношением к происходящему.

Дело вовсе не в долгом ожидании и уровне обслуживания. Загвоздка в нас, в клиентах, входящих в отделение с предвзятым отношением к происходящему

Важнейшую роль играет митер-гритер, встречающий клиентов на входе: три вопроса – и каждый одиннадцатый посетитель отправляется домой за документами или картой, чтобы не быть развернутым у стойки после ожидания в очереди. На этого работника часто сердятся, а ведь он экономит время и предотвращает неизбежный отказ в обслуживании.

Молодые сотрудники в форме и с беджами старательно обслуживают клиентов, но с каждым месяцем выглядят все разочарованнее – шли за карьерой, а оказались на передовой, под перекрестным огнем клиентов и руководства. Анкетирование работников отделений показывает причины разочарования:

• раздраженные клиенты;

• сложные продукты;

• несправедливое вознаграждение.

С первым пунктом пусть работают маркетологи, со вторым – продукт-менеджеры, третий – нам вполне по плечу. Рассмотрим инструменты, методики и алгоритмы оценки эффективности работы, предложим механики и подходы адекватной мотивации человеческого капитала.

Для того чтобы оценивать эффективность розничного отделения банка, следует договориться о том, что именно, когда, как и зачем мы будем измерять. Под «что» понимаются нормативы, «когда» – чем чаще, тем лучше, «как» – способ подготовки отчетности и, наконец, «зачем» – для мотивации персонала. Нормативы бывают:

• индивидуальные, разработанные персонально;

• бранчевые – под конкретное отделение;

• региональные – для группы или куста офисов;

• сетевые – единые на все множество точек обслуживания.


Важнейшей характеристикой нормативов является достижимость выполнения для 70% сотрудников отделения


Индивидуальные нормативы применяем для работников-новичков или, например, сотрудниц после выхода из декретного отпуска, бранчевые – при выведении отделения на плановую мощность после открытия или ремонта, региональные – в случае наличия территориальных особенностей, сетевые – для точек обслуживания с эффективностью ниже средней.

Важнейшей характеристикой нормативов является достижимость выполнения для 70% сотрудников. Рекомендовал бы начать с пилотного отделения: при регламенте в десять сотрудников за стойкой в двух сменах семеро должны вкладываться в установленные нормативы квартальной ретроспективы.

Итак, приступаем к замерам текущей пооперационной деятельности банковского отделения. На протяжении двух недель ведем таблицу количества выполненных сотрудниками типовых действий. Учитываются операции, суммарный вклад которых в месячный пул человеко-часов превышает 5% (см. табл. 1).

В третьей строке заголовка табл. 1 отмечаем цветом дни работы смен или ставим их номера. Аналогичную таблицу ведем для суммарной длительности операций в минутах (см. табл. 2).

Собирать нужную информацию можно из АБС (автоматизированной банковской системы), но я предпочитаю делать это «вручную». 10 лет назад я написал несложную программу, интерфейс которой «повисает» внизу экрана и представляет собой два ряда кнопок, нажатие на которые заносит в журнал событие начала/ завершения операции и время (см. табл. 3).

Программа фиксирует три типа событий:

• собственный запуск при старте MS Windows;

• нажатие на кнопку «Операция N»;

• завершение сеанса работы при выключении компьютера.

При этом «утренний» фрагмент журнала фиксации событий выглядит следующим образом (см. табл. 4).

Можно одну из «кнопок» наделить функцией «Завершить текущую операцию» или применить утапливание/всплытие кнопки для фиксации начала и окончания действия. Мой собственный опыт показал, что чем проще требования к операторам, тем меньше они допускают ошибок. Первые две недели – тестовые, чтобы сотрудники банка просто привыкли нажимать «кнопки».

По окончании смен с помощью этой программы я демонстрирую коллегам цифры: • суммарное количество и длительность операций;

• расхождение журнала работы «кнопок» и данных АБС. У сотрудников открываются глаза на следующие факты:

• из 10-часовой смены непосредственно обслуживают клиентов лишь 4,5 часа;

• некоторые сотрудники совершают операций в разы больше других, не жалуясь на усталость;

• забывающие нажимать кнопки операций имеют худшие показатели качества сервиса;

• мошенничать не получится, т. к. журнал работы программы сверяется с системами банка.

Следующей таблицей строим почасовое время ожидания и обслуживания клиентов, которое превращаем в суммарное время пребывания в отделении (см. табл. 5, 6 и 7):

Тут задор сотрудников отделений пропадает: среднее время обслуживания им примерно известно, об ожидании они забывают, а вот мыслить категорией интервалов, проводимых посетителями «от входа до выхода», им попросту страшно: «не такие уж мы шустрые».

Самое время вводить параметр уровня обслуживания SL90/10, означающий, что 90% посетителей находятся в отделении не более 10 минут, в реальности таких счастливчиков менее трети (см. табл. 8)

Далее строим почасовую картину рабочего дня смены, из которой видно количество клиентов, обслуженных сотрудниками почасово, и сумму продуктивного времени, затраченного на посетителей (см. табл. 9).

Создаю карту наплыва посетителей отделения, из которой видны ошибки администрирования: нехватка сотрудников за стойкой в часы пик, когда приходит «электричка с клиентами», а часть работников отделения беззаботно прохлаждается в комнате отдыха.

В такие интервалы необыкновенно возрастает роль заместителя начальника отделения. Оптимальная для него стратегия состоит в регулярном отслеживании соотношения пропускной способности отделения, длины очередей, извещении о режиме работы и подключении к обслуживанию в случае авралов.

Для того чтобы облегчить жизнь клиентам, можно вывесить на сайте банка картину среднестатистической загрузки отделений, чтобы посетители точнее планировали свое время. Зеленый цвет означает ожидание до 10 минут, желтый – до 20 и красный – более 20 (см. табл. 10).

Показатель загрузки в текущий слот времени имеет смысл отображать в режиме реального времени, чтобы, придя «на зеленый цвет», клиенты не увидели отделение, забитое «под завязку». Остальные слоты строятся аппроксимацией данных за последние недели, с коэффициентом сезонности, учетом государственных и профессиональных праздников.

Очередной важный показатель: «потерянные клиенты» – почасовая статистика посетителей, отказавшихся от обслуживания по собственной инициативе, увидев очередь в отделении или прождав некоторое время (см. табл. 11).

Важными считаю сравнительные таблицы загрузки сотрудников и отделений (табл. 12, 13).

Большинство предыдущих отчетов относились к производительности, занятости и загруженности, пришло время рассказать о продуктах, доходности и качестве сервиса. Доходность считается на клиента, активного потребителя услуг, на отделение, продукт и т. д.

Важной видится возможность соотнесения таблицы на экране монитора с доходом сотрудников. Начисляем за первичные, вторичные и перекрестные продажи баллы, с известным эквивалентом в доле ежемесячной зарплаты, например, 1 балл = 10 рублей, тогда отчет становится необычайно популярным (см. табл. 14).

Применяемые балльные отчеты:

• ошибки, жалобы и нарушения;

• обслуживание первого и последнего клиента;

• динамика, скорость, объем и стабиль- ность

С помощью этих данных можно геймифицировать персонал накапливаемыми «бейджами благодарности» – за взаимовыручку и сгораемыми «стикерами ярости» – за недовольство коллег, но это – тема одного из будущих материалов.

Читайте в этом номере:


Перейти к началу страницы

Подпишитесь на новости индустрии

Нажимая на кнопку "подписаться", вы соглашаетесь с


политикой обработки персональных данных