Мобильное приложение журнала
Google Play Apple Store
курс цб на 24.03: USD 63.7705 EUR 72.59
криптовалют: BTC 3982.5$ ETH 136.67$
Архив / 2015 / ЖУРНАЛ ПЛАС № 10 (221) / 395 просмотров

«Банкоматная» вертикаль управления: опыт ВТБ24

Валерий Чулков, член правления, директор Операционного департамента банка ВТБ24

Опыт ВТБ24 в построении вертикальноинтегрированной схемы управления банкоматной сетью в России является уникальным в сегменте крупных российских банков


Валерий Чулков, член правления, директор Операционного департамента банка ВТБ24, делится с читателями журнала «ПЛАС» опытом успешного решения двух, казалось бы, взаимоисключающих задач: обеспечить рост количественных и качественных характеристик сети устройств самообслуживания банка и одновременно – снизить затраты на ее содержание.

Время ставит новые задачи
В новой экономической реальности, сложившейся сегодня на российском рынке, банки столкнулись с рядом новых вызовов. Крупным кредитным структурам, ведущим розничный бизнес федерального масштаба, сегодня необходимо решить сразу две стратегические задачи: обеспечить рост количественных и качественных характеристик сети банкоматов и одновременно снизить затраты на ее содержание.

Фактически в достижении этой сложной и комплексной цели – экономить на банкоматной сети, расширяя и усложняя ее качественно, – содержится один из ключей к будущему лидерству банка на розничном рынке в посткризисный период.

ВТБ24 использует клиентоориентированный подход, который сочетает обслуживание клиентов на базе развитой сети физических отделений и дистанционных каналов обслуживания. Обширный парк банкоматов рассматривается сегодня ВТБ24 как необходимый элемент организации цикла клиентского сервиса как в наших отделениях, так и вне их. При этом мы можем констатировать, что значение этого элемента будет со временем для нас лишь возрастать, так как в этот банкоматный канал будут выводиться те операции, которые имеют в нем наименьшие издержки по сравнению с другими каналами. Кроме того, интересы бизнеса диктуют расширение каналов дистрибуции банковских продуктов – и банкоматная сеть является одной из наиболее динамично развивающихся. Это, в свою очередь, предполагает постановку первой стратегической задачи расширения и качественного улучшения сети УС ВТБ24.

Количественный рост мы обеспечиваем за счет увеличения парка и одновременного расширения модельного ряда, с увеличением доли многофункциональных устройств. Качественный рост оценивается нами как уровень функциональной доступности для клиента, т.е. работоспособность устройств.

Второй стратегической задачей банка по развитию сети является снижение затрат на содержание и управление сетью, а результат в конечном итоге должен оцениваться по такому параметру, как сокращение издержек банка на обслуживание одной клиентской транзакции в сочетании с качеством услуг, которые предоставляет банкоматная сеть.

Для решения этих, казалось бы, взаимоисключающих задач банку прежде всего потребовалось пересмотреть саму систему управления банкоматной сетью. Сам масштаб сети и переход задач на новый уровень сложности диктовали нам необходимость пересмотра старых принципов и внедрения новой модели управления.

Сеть ВТБ24: масштаб задачи
Напомню, что сегодня ВТБ24 обладает второй по размерам банкоматной сетью в России, включающей более 10,5 тыс. банкоматов и киосков самообслуживания. При этом инфраструктура устройств ВТБ24 охватывает практически всю территорию страны – это более тысячи отделений в 72 регионах РФ.

Что касается транзакционной нагрузки на сеть, то в 2014 году количество клиентских транзакций в банкоматной сети ВТБ24 достигло 320 млн, что на 28% больше показателей 2013 года. Сумма выданных наличных средств превысила 1,9 трлн руб. (рост 12% по сравнению с 2013-м), а сумма принятых и зачисленных средств на карточные счета – 420 млрд руб. (рост составил 35%).

Для понимания роли и места банкоматной сети банка в его розничном бизнесе необходимо упомянуть и тот факт, что сегодня в ней совершается приблизительно 45% всех операций по обслуживанию клиентов банка. При этом качество работы сети непрерывно улучшается: функциональная доступность нашей сети к началу 2015 года выросла по сравнению с 2013 годом на 1,45% и составила 96,5%.

Как управлять сетью из 10 000 банкоматов
Система управления банкоматной сетью ВТБ24 включает три составляющие: команду, платформу, экономическую модель (см. рис. 1).

Управленческая команда с единым центром
Для того чтобы управлять столь масштабной структурой, в начале 2014 года нами было принято решение консолидировать все управляющие функции в едином центре управления сетью в рамках операционного департамента банка. Это было сделано с целью обеспечения четкой и прозрачной вертикали управления по линии «центр-регионы».

Замечу, что до этого функционал управления сетью банкоматов банка был децентрализован: как на уровне головного офиса – рассредоточен по нескольким подразделениям, так и на местах – по разным отделам. Такая «полицентричная» модель, которая связывалась воедино лишь едиными регламентами и включала в себя мало формализуемые сценарии взаимодействия различных участников процесса, не соответствовала новым задачам развития банкоматной сети банка.

В 2014 году завершилось формирование управленческой команды с единым центром управления на уровне головного офиса. Команда отвечает за планирование, закупку устройств, развитие (в том числе функционала), сопровождение, кассовое и инкассационное обслуживание, а также повышение доступности и эффективности сети банкоматов.

В первом полугодии 2015 года была разработана структура управления жизненным циклом банкоматов «центр–регионы»: на уровне региональных филиалов и офисов были выделены менеджеры банкоматов и введено функциональное кураторство со стороны операционного департамента (см. рис. 2).

Новая структура с единым центром управления обеспечила нам эффективно работающую схему, когда решение центра гарантированно работает и в любом регионе присутствия банка.

При этом максимальное количество исполнительских функций передано на аутсорсинг: партнеры банка обеспечивают каналы связи, инкассацию, мониторинг инцидентов и комплексное техническое обслуживание.


К 2016 году мы планируем снизить среднюю стоимость владения одним ATM на 3,5%, повысив эффективность сети


Перед новой консолидированной управленческой структурой была поставлена задача выработать единые для всей территории присутствия банка стандарты управления жизненным циклом банкоматов.

В качестве объекта новой вертикали управления сетью банкоматов «центр-регионы» мы обозначили весь жизненный цикл сети банкоматов банка (от формирования бюджета до установки, ввода в эксплуатацию и ротации (см. рис. 3). Ответственность за все процессы вплоть до отдельных операций теперь распределена между участниками «вертикали»: операционным департаментом и региональными менеджерами, ответственными за развитие сети банкоматов.

Менеджеры банкоматов в регионах: мотивация и бизнес-ориентированность
Региональные менеджеры банкоматов отвечают за подбор, согласование и юридическое оформление места установки/перемещения банкоматов (включая клиентскую работу), организацию, прием и оформление работ по доставке и перемещению банкоматов, организацию ввода в эксплуатацию, мониторинг и контроль обслуживания с целью повышения уровня доступности сети банкоматов.

Важно подчеркнуть, что система мотивации таких менеджеров включает в себя набор сбалансированных KPI, охватывающий выполнение следующих планов: расширения сети, повышения эффективности сети банкоматов и, что является новацией, плана увеличения количества обслуживаемых отделением зарплатных карт. Благодаря ориентации на данные показатели менеджер выполняет роль бизнес-ориентированного владельца процессов в рамках развития и сопровождения сети банкоматов.

Технологическая платформа
Технологическая платформа, внедренная в рамках построения новой системы управления банкоматной сетью, нацелена на автоматизацию максимального количества процессов и состоит из 4 частей.

1. Система управления терминальной сетью (СУТС) для управления жизненным циклом банкоматов. С помощью СУТС осуществляются централизованное управление и мониторинг процессов заказа банкоматов и всех этапов, предшествующих их вводу в эксплуатацию, а также процессов изменения параметров банкоматов и их вывода из эксплуатации. Система предусматривает возможность предоставления доступа к ней как сотрудников ВТБ24, так и сотрудников сервисного партнера банка – компании «МультиКарта».

2. Информационно-аналитическая система «SC-Наличность» (cash-менеджмент) для учета и многофакторного анализа истории работы банкоматов, а также моделирования будущей работы банкоматов. В системе также происходит создание заявок на загрузку банкоматов, формирование платежных документов и отчетности.

3. Система мониторинга остатков наличных денежных средств в банкоматах, предоставленная ВТБ24 компанией «МультиКарта».

4. Система мониторинга эффективности сети банкоматов, разрабатываемая компанией «МультиКарта».

Переоценка ценностей и новая экономическая модель
Наконец, внедрение в рамках построения системы управления новой модели оценки эффективности банкоматов сопровождалось определенной «ценностной революцией»: от нескольких сложных моделей банк перешел к одной упрощенной и благодаря этому более понятной и прозрачной системе оценки (см. рис. 4).

Ранее в ВТБ24 эффективность размещения конкретного банкомата традиционно оценивалась по балльной шкале места установки и по финансовому результату, включающему косвенные доходы. Основной недостаток этих инструментов оценки эффективности банкомата, помимо высокой трудоемкости применения, вызванной использованием нескольких источников данных и ручным заполнением скоринговых карт, состоял в том, что они не позволяли анализировать парк каждого регионального филиала и офиса банка на системной, регулярной основе. Это вело к снижению эффективности использования действующей банкоматной сети.

Сегодня в результате внедрения новой модели оценки эффективность размещения банкоматов оценивается по стоимости транзакций и/или оборота. Так, в начале 2015 года нами были сформулированы и внедрены новые критерии оценки (их всего два: себестоимость одной операции и себестоимость 1 рубля оборота) и рассчитаны пороговые показатели по этим критериям. Если банкомат достигает хотя бы одного из пороговых показателей, то он считается эффективным, а его место установки одобряется управленческой командой в головном офисе – операционным департаментом.

Подход, основанный на расчете только расходной части, позволяет менеджерам банка больше не делить количество операций на типы или объемы этих операций, что, в свою очередь, делает систему согласования мест установки банкоматов более понятной для региональных филиалов и офисов. При этом мы уверены, что обеспечили клиентам банка нужный им сервис, и они смогли совершить все необходимые операции (в количестве или объеме не ниже порогового значения).

Мониторинг эффективности сети банкоматов вне офисов банка для достижения заданной стоимости владения
Управленческая команда в операционном департаменте ВТБ24 может измерить величину расходов банка на владение каждого типа банкомата и всей их сети в режиме «сегодня» – т. е. без подготовительного этапа сбора данных от регионов. При этом банк централизованно устанавливает целевой уровень расходов на 1 банкомат в среднем, исходя из заранее определенных экономически обоснованных нормативов расходования средств по их основным направлениям. Анализ соотношения расходов и загруженности банкоматов сегодня позволяет точно определять пороговые значения количества транзакций на 1 банкомат, когда стоимость операций в банкомате или их группе становится равна таковой в офисе банка, когда стоимость транзакций в конкретном банкомате становится выше или ниже средней по сети, пороговые значения, при которых клиенты уходят в другие, более дорогие каналы.

Внедренная модель экономической оценки позволяет менеджерам ВТБ24 – как в центре, так и на местах – судить о целесообразности установки банкоматов определенного типа на планируемое место или же продолжении эксплуатации на существующем месте.

Стратегия будущего: рост банкоматной сети при сокращении затрат
В краткосрочной перспективе банк планирует к 2016 году нарастить общее количество банкоматов в своей сети на 13% по сравнению с 2014-м. На те же 13% нами запланирован и рост доли многофункциональных (cash-in/cash-out) устройств в сети ВТБ24. Среднее количество банкоматов, приходящихся на одно отделение, должно вырасти на 15%, т.е. опережающими темпами. Таким образом, сеть должна вырасти как количественно, так и качественно, будучи оснащенной все более сложными устройствами для приема и внесения наличных, в т. ч. с функцией cash-ресайклинга. Это полностью соответствует стратегическим задачам розничного бизнеса ВТБ24 (среди которых, в частности, перевод максималь- ного объема операций обслуживания из фронт-линии отделений банка в дистанционные каналы).

Еще раз подчеркну, что мы планируем к 2016 году одновременно снизить среднюю стоимость владения одним банкоматом на 3,5%, то есть сократить издержки и повысить эффективность сети в целом. Это будет достигнуто как за счет оптимизации схемы управления жизненным циклом банкоматов, эффективной смены локаций банкоматов, так и за счет централизации всего процесса работы с поставщиками и сервисными партнерами.

Оценка развития банкоматной сети ВТБ24
Как указано выше – согласно нашим планам развития, к концу 2016 года плотность банкоматной сети банка ВТБ24 увеличится на 10% и практически сравняется со средним показателем по России, при этом по оснащенности многофункциональными банкоматами cash-in/cash-out она существенно превысит средние значения. В то же время функциональная доступность будет расти, по-прежнему превышая среднюю по России (см. рис. 6).

За счет увеличения количества устройств (в том числе многофункциональных cashin/cash-out) в будущем году мы планируем существенно снизить транзакционную нагрузку по внесению наличных средств в расчете на один банкомат в сети ВТБ24, что приблизит нашу сеть к среднему уровню по российским банкам, оставаясь, впрочем, несколько выше.

С нашей точки зрения, благодаря внедрению новой организационной структуры и ИТ-решений, а также пересмотру экономической модели оценки эффективности банкоматов, выполнение всех этих задач – более чем достижимая цель.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что опыт ВТБ24 в построении вертикально-интегрированной схемы управления банкоматной сетью в России является уникальным в сегменте крупных российских банков. Как мы полагаем, именно такая схема в условиях новой экономической реальности позволит пройти сложный период не только без значительных «провалов», но и создав задел для уверенного лидерства в розничном бизнесе в лучшие времена. Обладание масштабной разветвленной и эффективно управляемой сетью высокотехнологичных банкоматов с низкими удельными затратами на ее развитие и содержание мы рассматриваем как одно из наших ключевых конкурентных преимуществ в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Читайте в этом номере: