курс цб на 23.01: USD 66.5499 EUR 75.5541
криптовалют: BTC 3575.8$ ETH 117.91$
Архив / 2017 / ЖУРНАЛ ПЛАС №5 / 838 просмотров

Российский private banking: самые лояльные клиенты начинают уходить

Российский рынок private banking начинает все сильнее ощущать начавшийся отток тех VIP-клиентов, которые на протяжении последних лет продолжали оставаться лояльными отечественным банкам. Когда отдельные состоятельные клиенты при самой незначительной угрозе их активам сразу же начинали выводить на Запад большую их часть, этому же примеру следовали и другие. Тем более что за последние пять-семь лет таких неблагоприятных факторов у нас было предостаточно не только в макроэкономике и на рынке управления активами – достаточно вспомнить хотя бы западные санкции и программу деофшо­р­изации.

Алексей Гусев, научный руководитель, член экспертного совета Института финансового планирования, преподаватель НИЯУ МИФИ. Автор ряда научных работ по обслуживанию российских VIP-клиентов, а также по адаптации и практической реализации технологий private banking с учетом отечественной специфики (г. Москва)


Основная проблема здесь даже не в том, что каждый календарный год новых долларовых миллионеров, а значит и VIP-клиентов, становится все меньше, поскольку им просто неоткуда взяться (разве что за счет усиления рубля). За последние пять-семь лет мы уже к этому привыкли и приспособились. Чувствителен уход как раз наиболее лояльных клиентов, своеобразного «ядра» клиентской базы VIP-ов, традиционно обеспечивавших не только «подушку» привлеченки и прибыли по данному бизнесу (в среднем – до половины, что позволяло даже игнорировать отток средств от других клиентов), но и условия для дальнейшего развития банковского privat-а.

Теперь же приходится задуматься о качественном пересмотре давно устоявшихся клиентских технологий (некоторые аналитики говорят даже о смене парадигмы обслуживания), и задумываться как можно быстрее. По сути, на ходу приходится перестраивать всю стратегию работы банковского privat-а, не дожидаясь стагнации. Про «подушку» стоит забыть, и все неприятности с ранее лояльными VIP-клиентами именно теперь становятся не просто заметными, но по-настоящему значимыми для бизнеса того же банковского privat-а. И их уже нельзя так просто игнорировать: ведь других клиентов в этом сегменте для банков сейчас не ожидается!

51Трудно спорить с тем, что финансовые предпочтения (фактически стереотипы) этого «ядра» клиентской базы, которые мы всегда считали неизменными, уже не могли оставаться прежними. Рано или поздно они должны были начать эволюционировать. Тем более на таком специфическом рынке, где с 2009 года негативная финансовая динамика почти каждый год усиливается отдельными неблагоприятными и почти всегда не связанными друг с другом факторами.

В результате типичный VIP из лояльной категории со временем уже не мог не дать убедить себя в том, что пора наконец минимизировать страновые риски, и начал выводить активы из России. Часть таких клиентов пока еще находятся «в процессе», но в любом случае они сокращают свои активы безвозвратно.

В банках остается лишь совсем незначительная часть VIP-ов, и отнюдь не в подразделениях privat-а, а в основном лишь чтобы обеспечить операционное сопровождение пока еще существующих внутри страны бизнесов. Остающиеся в России VIP-ы начинают более внимательно оценивать эффективность обслуживания и легко меняют банки, предпочитая иметь privat с тем же уровнем сервиса, но с чуть меньшими комиссиями и ставками.

И это вполне объяснимо для нынешнего российского состоятельного клиента, который, как VIP, кроме своего основного банка обслуживается одновременно не менее чем в трех–пяти других. Клиент четко понимает, где именно он получает наиболее выгодные условия по конкретным продуктам и наилучший сервис, поэтому уже не ограничивается одним основным банком, как это было еще лет пять-десять тому назад, когда он получал там сразу весь спектр продуктов и услуг. Сейчас при выравнивании общего качества сервиса и сходном продуктовом ряде важны именно тарифы и комиссии по наиболее важным для VIP-а позициям. И клиент весьма прагматично может предпочесть уже давно знакомый ему банк другому, переводя в него часть своих активов.

Лояльность VIP-клиента банку в рамках нынешней открытой архитектуры: все ли privat-ы на одно лицо?

Клиент четко понимает, где именно он получает оптимальные условия по конкретным продуктам и наилучший сервис

На одной из последних профильных конференций (восьмая ежегодная апрельская конференция по частному капиталу от Института Адама Смита в Москве) по отечественному private banking буквально все докладчики синхронно подчеркивали, что «все российские privat-ы одинаковы по продуктовому ряду и тарифным планам». Этот вывод в целом весьма точно характеризует текущую проблематику российского рынка private banking не только со стороны разных категорий VIP-клиентов, но и в плане обслуживающих их банков, которые в рамках открытой архитектуры вынуждены отдавать на аутсорсинг непрофильные и некритичные услуги, не менее прагматично сокращая издержки. Это вполне традиционная для европейского privat-а модель бизнеса, когда за счет прибыли от управления весьма существенными активами состоятельных клиентов им можно предлагать и некоторые востребованные непрофильные для банков услуги. Однако прямая адаптация, к которой мы так привыкли, несмотря на то, что сложности сейчас испытывают все, в этом случае не подходит.

Так, в Европе для наиболее состоятельных клиентов, которым интересно именно управление, причем не только ликвидными активами, но значительным капиталом в целом, выстраивается отдельное подразделение, напоминающее традиционный семейный офис. За счет прибыли от комиссии за управление им предлагается не только весьма представительный сервис управления самыми разнородными активами, но и дополнительные услуги семейного сопровождения. Хотя последние можно попытаться реализовать и внутри банка, гораздо выгоднее отдать их на внешний аутсорсинг тому партнеру, который является в этом плане более эффективным и реализует их лучше.

А вот для менее состоятельных клиентских категорий, на которых ориентируется privat, и верхнюю часть розницы (обеспеченных, affluent и mass affluent), которых все чаще обслуживает и розничное направление, эта модель сейчас работает хуже. Здесь нет ничего удивительного: клиентов все меньше, доходы снижаются, а конкуренция только возрастает. Поэтому приходится весьма точно оценивать и выбирать те направления, которые приносят наибольшую прибыль, все остальные отдавая за комиссию на аутсорсинг. В результате в рамках нынешней открытой архитектуры от всех профильных продуктов и услуг остается по сути лишь расчетное обслуживание.

VIP-клиентам требуются не только чисто банковские и финансовые продукты и услуги, но и возможность построения их комбинаций, особенно по нефинансовым сервисам
VIP-клиентам требуются не только чисто банковские и финансовые продукты и услуги, но и возможность построения их комбинаций, особенно по нефинансовым сервисам

Особняком стоят традиционные законодатели мод – швейцарцы, которые все чаще говорят, что у них вообще нет продуктового ряда, а предлагается лишь высококачественный консалтинг, когда аналитики выбирают, а затем и сам банк реализует наилучшее для состоятельного клиента внешнее решение. И это даже в отношении услуг по управлению активами! Становится важен стабильно работающий аналитик, тем более в банках с многовековой традицией обслуживания поколений таких состоятельных лиц. При этом традиционный для рынка private banking профильный банковский и инвестиционный продуктовый ряд постепенно утрачивает свое значение. Однако позволить себе подобное в плане бизнеса пока могут только мировые лидеры – швейцарцы. Здесь за счет постоянного и значительного объема заказов со стороны своих клиентов они могут претендовать на получение, и в итоге получают от контрагентов премию за привлечение, частью которой, в виде дополнительной скидки, вполне возможно поделиться как раз со своими клиентами.

Полностью противоположную модель максимального использования собственных подразделений, чтобы в непростых нынешних условиях реализовывать свой продуктовый ряд внутри банка или финансовой группы, в минимальном объеме передавая их внешним контрагентам, активно предлагают крупные западные банки. Большое количество самых различных подразделений, ориентированных на обслуживание самых разных групп и категорий клиентов, позволяет им предлагать весьма представительный (в том числе и нефинансовый) продуктовый ряд для VIP-клиентов. Последним сейчас как раз и требуются не только чисто банковские и финансовые продукты и услуги, но и возможность построения их комбинаций, особенно по нетрадиционным, нефинансовым сервисам.

В первую очередь речь идет о тех же собственниках бизнеса, которым необходимо предоставить комплексный сервис, учитывающий их категорию розничного клиента, которому необходимо иметь доступ к корпоративному продуктовому ряду как собственнику, принимающему окончательное решение об обслуживании своего бизнеса в рамках данного банка или финансовой группы.

И здесь мы имеем дело с крупным банком, располагающим для этого значительными ресурсами на разработку и представительным продуктовым рядом, на основании которого возможна эта разработка. А значит, на таком продукте больше заработает сам банк и его группа в целом, а не сторонний партнер, который отдаст банку лишь комиссию. К тому же себестоимость разработки может быть дополнительно снижена за счет тиражирования уже готовых наработок, ранее разработанных для других клиентских групп и категорий. Более того, соответствующие технологии инсорсинга у крупных банков уже отработаны, и их можно адаптировать для обслуживания VIP-ов в подразделении privat-а. Например, используя опыт работы подразделений, специализирующихся на альтернативных и статусных инвестициях (в частности, в предметы искусства, живопись и антиквариат). Последние в рамках финансовых групп не только весьма прибыльны сами по себе, обслуживая клиентов со стороны, но и участвуют в различных имиджевых и благотворительных проектах от имени банка и группы, периодически представляя интересы и их наиболее значимых клиентов.

В российском privat-е «все кошки серы»?

Отчасти такой подход может быть сейчас использован и в России, прежде всего крупными банками. И хотя в рамках инсорсинга по спектру собственных продуктов и услуг их еще нельзя сравнивать с крупными западными банками, они вполне могут рассматривать своих корпоративных клиентов как приоритетных потенциальных контрагентов. Их продуктовый ряд может предлагаться банком для своих VIP-ов подразделения privat-а в том случае, если какой-нибудь продукт или услуга не может быть реализована банками самостоятельно. С одной стороны, в этом случае мы говорим о внешних контрагентах аутсорсинга и вроде бы явно открытой архитектуре. Однако в реальности здесь мы имеем дело не только с прямой покупкой отдельной услуги такого контрагента, но и с непосредственным взаимодействием банка и контрагента в рамках его общего обслуживания в корпоративном блоке, и с одновременным предложения ему новых VIP-клиентов со стороны банка. Что и позволяет privat-у за счет такого опосредованного через другие бизнес-юниты собственного банка подразделения быть более гибким перед своими VIP-ами по тарифам и комиссиям, нежели при полном аутсорсинге.

Эффективность обслуживания  VIP-клиентов в целом для российского private banking объективно начала снижалься

К сожалению, возникающие здесь трудности могут оказаться фатальными, поскольку связаны с традиционной для российского private banking проблемой невозможностью выстроить эффективное внутрибанковское взаимодействие подразделений. Действительно, о какой эффективности взаимодействия можно говорить, если до сих пор с большим трудом тем же privat-ом и банковскими подразделениями, отвечающими за корпоративный, розничный и карточный бизнес, сообща решается вроде бы не самая сложная задача аллокации доходов и расходов иерархического обслуживания разных категорий менеджеров крупного корпоративного клиента банка как потенциальных VIP-клиентов в рамках простейшей зарплатной схемы, подразумевающей выдачу им соответствующих элитных платежных карт. Тем более теперь, когда каждое банковское подразделение тянет одеяло на себя, стараясь продемонстрировать наилучший собственный результат, в том числе и за счет других подразделений.

Тем более проблемно обеспечить такое взаимодействие на наиболее коротком временном интервале и с горизонтом планирования лишь в год, максимум в два (что в рамках банковской стратегии развития мы только и можем гарантировать сейчас). Это прекрасно понимает и руководство банка, ориентируясь на подобные цифры в том же стратегическом планировании по банку в целом, нивелируя решение более долгосрочных задач. А значит, и задачи бизнеса подразделения собственного privat-а, изначально ориентированного на развитие долгосрочных отношений со своими VIP-ами.

Описанная ситуация (хотя сейчас она проявляется наиболее отчетливо) на российском рынке private banking возникала и прежде, став наиболее заметной в последние пять-семь лет, когда российский банковский сектор в целом начал испытывать проблемы. Неудивительно, что еще тогда подразделения privat-а стали выстраивать автономный сервис, фактически создавая своеобразный «банк в банке» и замыкая обслуживание VIP-ов полностью на себя. В результате у ведущих игроков (в основном крупных банков) сложился  упрощенный набор банковских продуктов и услуг (сразу же ставший стандартным) в виде удобного для клиентов РКО, отдельных VIP-депозитов и минимального набора услуг по управлению активами, приносящий прямой и понятный при разделении прибыли доход непосредственно подразделению privat-а. На этом фоне основная конкуренция между подразделениями privat-а сразу же стала смещаться в сторону более нестандартных и уникальных услуг небанковского и нефинансового характера, прежде всего в область lifestyle management, а также и других статусных услуг, предлагаемых внешними контрагентами.

В итоге эффективность обслуживания VIP-клиентов в целом для privat-а здесь объективно начала снижаться. Дело даже не в том, что эти услуги, без которых privat уже не мог обойтись (настолько, что российский private banking в какой-то момент стал называться сервисом по «выгулу собак», в отличие от того же западного, более ориентированного на управление активами VIP-клиентов) обеспечивали ему лишь комиссионный доход. Хуже всего, что privat начинал терять саму возможность построения эффективного бизнеса. Ведь подобные услуги контрагентов, которые privat через себя предоставлял своим VIP-ам, но которые он в меньшей степени контролировал в плане управления как банковские сервисы, постепенно становились для VIP-клиентов наиболее значимыми. Особенно на фоне упрощенного банковского сервиса, быстро ставшего весьма схожим не только у ведущих игроков, но и у большинства представителей отечественного privat-а.

Как итог – лояльность VIP-клиентов к privat-у конкретного банка начал падать. А к настоящему времени VIP-клиенты начинают все меньше зависеть и от своего основного банка, лояльность к которому они сохраняют лишь по инерции, будучи в любой момент готовы найти ему альтернативу. В результате VIP-клиент постепенно мигрирует в сторону privat-а наиболее крупных российских или иностранных банков как просто более надежных, хотя и не обладающих каким-то особенно уникальным продуктовым рядом. Последний у нового банка может быть почти не отличимым от предлагавшегося в предыдущем банке, что же касается банковского сервиса, то он у новых банков должен быть как минимум не хуже. О чем мы и говорили почти весь 2016 год, приступая к обсуждению этих проблем, в очередной раз упомянутых, например, в аналитике от Центра управления благосостоянием и филантропии «Сколково» (Исследование владельцев капиталов России 2015. – wtc.skolkovo.ru/ru/wtc-home/research/vladeltsy-kapitalov-rossii «Семейные офисы» в России. – wtc.skolkovo.ru/ru/wtc-home/research/semejnye-ofisy-v-rossii) и Frank Research Group (Исследование «Frank RG Private Banking Rating 2015». –  frankrg.com/index.php?new_div_id=590), а также на профильных конференциях в России и за рубежом. Среди них я особо отметил бы мартовскую в Ростове от «Ъ-Юг» (Закрытая встреча «Эффективное управление частным капиталом». – kommersant.ru/doc/2906065) и седьмую ежегодную апрельскую от Института Адама Смита по частному капиталу.

Продолжение анализа современной ситуации в российском private banking читайте в следующем номере журнала «ПЛАС».

Читайте в этом номере: