Вокруг выбора стратегии
данной статье мы могли бы уделить значительное внимание историческому экскурсу процесса прихода пластиковых карт в Россию. Однако, на взгляд редакции, эта тема уже нашла свое освещение в российской периодике и монографиях, хотя у редакции имеется достаточно оригинальный взгляд на причины и сам процесс вступления российских банков в международные платежные системы, эмиссию средств доступа к счету, работу с сетью ассоциированных предприятий торговли и услуг в нашей стране.
История развития пластиковых карт в России в значительной степени повторяет путь, пройденный отечественной банковской системой в целом. И сейчас мы подошли к тому рубежу, когда практически любой мало-мальски стабильно работающий банк рассматривает возможности эмиссии или, по крайней мере, распространения карт существующих платежных систем (как международных, так и российских), или даже создания своей собственной.
Цели, которые ставит перед собой банк, планируя участие в одном или нескольких карточных проектах, естественны и понятны. Это, прежде всего, прорыв на рынок привлечения средств частных лиц, обслуживание коммерческой сети и, в перспективе, выход на многочисленные операции малого объема.
Вместе с тем, у банков отсутствует тот запас времени, которым обладали лидеры отечественного карточного бизнеса, имея возможность отработать технологию операций, смоделировать создаваемые системы и провести тщательный отбор бизнес-партнеров. В складывающейся ситуации в значительной степени возрастает роль и значение подготовительного периода, на который, как правило, и приходится выбор стратегии.
Стратегия в области карточных проектов, как мы ее понимаем, охватывает прежде всего подготовку достаточно крупных процессов, которые будут инициированы при реализации банковской программы, их планирование и реализацию. Поэтому получить ответы на
основные вопросы, которые возникают у банка на данном этапе, можно лишь проведя достаточно серьезное и качественное исследование. Причем банк должен быть морально готов к ситуации, когда результатом данного исследования может оказаться или ответ негативный, или такой, который не совсем устроит его руководство.
Тем не менее, необходимо определиться, что именно прельщает банк — подтверждение своих намерений или объективное исследование и конкретный план действий.
Анализ будет объективным при выполнении, как минимум, двух требований. Первое — банку удастся найти независимую консультационную компанию, которая не заинтересована в бездумном тиражировании однажды реализованного проекта. Второе — банк достаточно корректно, но, вместе с тем, полно и однозначно сформулирует цели и задачи проекта.
На российском рынке в настоящее время активно работают как иностранные, так и отечественные консультационные компании, у которых есть свои плюсы и минусы. Западные, да и российские эксперты, как правило, несмотря на любые заверения и рекламу, работают на одного или нескольких поставщиков, и уже изначально сориентированы на предложение конкретных программных и аппаратных средств.
Тем не менее, среди российских фирм можно найти действительно независимые структуры. При этом желательно, чтобы выбранная банком консультационная компания имела опыт реализации нескольких проектов совместно с западными фирмами, и на собственном опыте познакомилась с зарубежными поставщиками.
В данном случае ваши консультанты будут обладать не только практикой непосредственной имплементации проектов, но и иметь достаточно подробное представление о реальных (а не рекламных) возможностях предлагаемых на рынке программ. Они также будут владеть информацией о ценовой политике поставщиков и их дилеров, смогут оценить уровень предлагаемого менеджмента и сервиса.
Еще одним доводом в пользу отечественных консультантов являются известные нам факты, когда компании с мировым именем, предлагающие свои услуги на российском рынке, практически полностью передают полученный ими заказ на проведение исследований отечественным экспертам.
Следующий вопрос, на который необходимо получить ответ — на членство в какой международной и/или национальной системе целесообразно сориентироваться банку. Проблема исключительно острая, так как банк в случае необходимости не сможет безболезненно для себя, и в первую очередь, для собственного престижа, свернуть существующую карточную программу. Изъятие международных или национальных карт невозможно осуществить без утечки данной информации в СМИ или осведомленности о ней конкурентов. Возможный итог нетрудно предсказать — отток клиентуры в другие банки, серьезный ущерб для репутации банка, и, как следствие, для его финансового состояния.
В целом, на выбор членства в международной или российской платежной системе окажет влияние ориентация клиентуры на то или иное платежное средство.
Для банка также очень острым окажется вопрос о выборе уровня членства в системе, каждый из которых — полное членство в платежной системе; частичное членство, подразумевающее ассоциированное вхождение в систему или возможность реализации отдельных программ, а также агентское распространение карт других банков — решает вполне определенные цели на конкретном этапе карточной программы.
Здесь также напрашивается достаточно интересный вывод: несмотря на фактическую "пилотность" всех российских проектов, время для создания собственных локальных систем уже ушло. А в случае реализации программы
Национальной Системы Пластиковых Карт России жизнеспособными окажутся лишь те из отечественных систем, которым удастся логично вписаться в стандарты сети ассоциированных предприятий торговли и услуг.
В этом плане своевременными представляются те комплексы работ, к осуществлению которых приступили рабочие группы, созданные при Ассоциации российских банков и Центральном банке РФ. Распределение обязанностей между ними, скорее всего, будет следующим. Рабочая группа при АРБ выдвигает концепцию проекта, участвует в разработке стандартов, осуществляет независимые экспертные оценки и готовит рекомендации. Рабочая группа при ЦБ России берет на себя исполнительные и контрольные функции за реализацией всего проекта. Только подобный баланс сил позволит создать Национальную Систему Пластиковых Карт, которая будет отвечать интересам России, а не отдельных личностей, конкретных фирм-поставщиков и банков-эмитентов.
И, наконец, самый главный вопрос — кто будет реализовывать данный проект. Безусловно, это должен быть специалист, который уже имел практический опыт реализации карточной программы. Причем необходимо, чтобы данный сотрудник банка с самого начала имел достаточный статус и права, которые позволяли бы ему решать многие вопросы самостоятельно. Желательно, чтобы он прошел несколько стажировок в зарубежных банках, обладающих значительным опытом и позициями в карточном бизнесе.
Подводя итог, можно признать, что банку необходим талантливый идеолог, способный собрать вокруг себя команду единомышленников. И опять в банковском сообществе звучит старый и проверенный лозунг: "Кадры решают все!"