Незначительное вчера, значимое сегодня, основополагающее завтра
 
Незначительное вчера, значимое сегодня, основополагающее завтра

Как оптимизировать затраты банка на обслуживание сети ATM? Целесообразно ли отдавать cash-менеджмент на аутсорсинг? Своим видением этих и ряда других, не менее актуальных для участников рынка вопросов делится Михаил Первушин, основатель компании ООО «НекСол» (6Q Group).

ПЛАС: Как вы оцениваете сегодняшнюю ситуацию в банкоматном бизнесе, прежде всего в отношении сервисной составляющей?

М. Первушин: Мы видим достаточно высокую конкуренцию между структурами, которые занимаются обеспечением поддержки функционирования устройств самообслуживания, и это дает нам определенный толчок вперед с точки зрения развития нашего бизнеса.

Особую роль здесь играет необходимость повышения эффективности бизнеса нашего заказчика – банка. Это извечная тенденция, позволяющая сервисным структурам за счет оптимизации внутренних процессов заказчика и сокращения расходов развивать собственный бизнес. Разумеется, все эти активности не должны оказывать негативного влияния на качество сервиса.

ПЛАС: Чем, на ваш взгляд, обусловлено продолжающееся объединение банками своих сетей ATM с созданием механизмов внутренних взаиморасчетов, позволяющих обойтись без переноса комиссии за снятие в «чужом» ATM на клиента?

М. Первушин: Прежде всего данный тренд связан с необходимостью сокращения операционных расходов за счет дифференцированного использования партнерских банкоматных сетей, с одной стороны, и повышения качества сервиса для клиентов банка – с другой. При этом очевидно, что для конечного пользователя удобно использовать любое устройство самообслуживания, в том числе и партнерское, если оно предоставляет аналогичный сервис без взимания дополнительной комиссии.

Банкоматы – это, безусловно, всегда инвестиции, но они должны быть экономически оправданны

ПЛАС: Можно ли утверждать, что любые направления работы с наличными, включая банкоматный бизнес, сегодня становятся для банков сугубо инвестиционным бизнесом, и из создавшейся ситуации необходимо искать выход?

М. Первушин: Банкоматы – это, безусловно, всегда инвестиции, но они должны быть экономически оправданны. Мы видим, что спрос на снятие и внесение денежных средств в устройствах самообслуживания не снижается. Очереди к банкоматам остаются, и даже некоторые высокотехнологичные цифровые банки начинают активно развивать собственные сети. Пока спрос со стороны банковских клиентов останется на том же уровне и при этом не будут созданы более эффективные альтернативные варианты получения/внесения наличных, мы полагаем, что банкоматное направление правильнее всего продолжать оптимизировать с точки зрения снижения расходов, увеличения комиссионной прибыли, а также увеличения уровня клиентской доступности.

Наша система хранит всю историческую информацию по кассетам, позволяя банкам проводить анализ и оптимизацию их парка

ПЛАС: Сегодня в стремлении оптимизировать расходы многие банки вынуждены идти на сокращение своих сетей ATM. Это, в свою очередь, оборачивается снижением присутствия банка в том или ином регионе и одновременно ухудшением доступа населения к финансовому обслуживанию. Поговорим об альтернативных вариантах оптимизации – какие меры могут способствовать сокращению расходов банка на содержание банкоматной сети без заметного уменьшения количества УС?

М. Первушин: Пересмотр методики расчета операционной финансовой модели в ее расходной части – это первое, на что банку стоит обратить внимание. Очень важно найти золотую середину между стоимостью и качеством сервиса, поскольку недорогой сервис не всегда сможет обеспечивать высокую клиентскую доступность устройств самообслуживания.

Показательно, что при общении с коллегами из банков, отвечающими как за развитие, так и за операционную поддержку устройств самообслуживания, мы обратили внимание на то, что далеко не все расходы включаются в операционную финансовую модель устройств самообслуживания.

Например, практически все банки учитывают общепринятые расходы, такие как аренда площадей для установки устройств самообслуживания, стоимость связи, отвлечение наличных денежных средств и др. При этом зачастую не принимаются во внимание расходы на сопровождение внутренней инфраструктуры: например, содержание рабочих мест тех сотрудников, которые вовлечены в процесс развития, или поддержка устройств самообслуживания.

ПЛАС: Какие показатели здесь можно считать оптимальными и как их добиться?

М. Первушин: Оптимальный вариант – это максимально высокий процент доступности устройств самообслуживания, стремящийся к 100%, в совокупности, разумеется, с самоокупаемостью сети. Добиться этого можно за счет постоянных улучшений как в расходной, так и в доходной части. Наш опыт показывает, что наилучшие результаты можно получить за счет дифференциации операционных процессов на две модели поддержки – In house (поддержка сети внутри банка за счет собственных ресурсов) и на Outsourcing (поддержка сети силами специализированных компаний-подрядчиков).

ПЛАС: Какие основные преимущества аутсорсинговой модели для банка вы можете выделить по сравнению с традиционной моделью In house?

М. Первушин: Основные преимущества модели Outsourcing – это делегирование под ответственность специализированного вендора тех процессов, которые в рамках In house модели работают неэффективно с точки зрения доступности сети и/или стоимости.

Но прежде чем переходить к конкретным примерам такого подхода из практики нашей компании, я хотел бы сделать одно важное уточнение. Мы предлагаем рассматривать каждый банковский бизнес как некую систему взаимосвязанных процессов – каждый процесс представляет собой систему уравнений, через общие параметры эти системы влияют друг на друга. На этом фоне оптимизации подлежат не только каждая система уравнений – т. е. каждый банковский процесс по отдельности, но и вся «большая надсистема» в целом. Возвращаясь к аутсорсингу, отмечу, что это лишь один из вариантов оптимизации показателей за счет упрощения состояния отдельного процесса. Однако если оценки KPI у аутсорсинга не полностью адекватны оценкам внутрибанковской системы, над аутсорсинговыми решениями банк вынужден ставить контролирующую надстройку, которая сама становится дополнительным фактором в уравнении.

Сервисные компании должны эволюционировать и от работы «на земле» переходить на уровень управления продуктами

Мы считаем, что сервисные организации должны уметь масштабировать уровень сервиса не только с точки зрения традиционных показателей реакции и обеспечения доступности, но и с точки зрения встраивания в банковские процессы, взятия их на себя – причем на любом уровне. Сервисная компания должна уметь обеспечивать те или иные виды обслуживания не только по разовым заявкам или в рамках некоторого проекта, но и в рамках, например, абонентского обслуживания – а это уже совершенно другие контрольные показатели. Или даже шире – в рамках обслуживания на «продуктовом» уровне, когда несколько смежных видов обслуживания объединяются в единый продукт, предоставляемый на абонентской основе.

Фактически мы говорим о том, что сервисные компании должны эволюционировать и от работы «на земле» переходить на уровень управления продуктами – по сути заходя в нишу системных интеграторов.

Банкоматы – это, безусловно, всегда инвестиции, но они должны быть экономически оправданны

ПЛАС: Можете ли вы на примере своего опыта привести успешные примеры внедрения в банках аутсорсинговой модели обслуживания?

М. Первушин: Поскольку наша компания «НекСол» присутствует на рынке уже более 8 лет и специализируется на обслуживании кассет для банкнот, загружаемых в устройства самообслуживания, у нас есть несколько хороших примеров успешного запуска проектов по аутсорсингу денежных кассет в крупнейших российских банках из топ-10.

Мы вместе с нашими партнерами полностью берем на себя процесс управления кассетами: весь сопутствующий сервис, формирование заявок в собственной системе Service Desk, прямая коммуникация с инкассаторскими службами, штрихкодирование, ремонт, настройка, доставка, хранение, утилизация, а также предоставление заказчику пополняемого подменного фонда кассет в случае отсутствия таких у банка. Особенно важно подчеркнуть, что наша система хранит всю необходимую историческую информацию по кассетам, что позволяет банкам не только полностью контролировать данный процесс без излишних затрат, но и проводить анализ и оптимизацию парка кассет для УС – как силами заказчика, так и с нашим участием.

ПЛАС: В последнее время все чаще говорят о том, что в России целесообразно создавать независимых операторов сетей устройств самообслуживания, которые будут специализироваться именно на cash-менеджменте, – этот функционал представляется оптимальным отдавать на аутсорсинг, как делается во многих странах мира. Ваша оценка таких перспектив?

М. Первушин: Мы давно следим за этим продуктом и верим, что автоматизированные системы сash-менеджмента могут помочь банку и торговым сетям существенно сократить расходы и оптимизировать свои процессы в части инкассации. Существующие на данный момент системы позволяют эффективно получать информацию о денежном потоке через банкоматы, однако с точки зрения планирования не всегда дают оптимальный результат. Это заставляет сотрудников банка перепроверять за системой данные и заново планировать, что приводит к дополнительному отвлечению ресурсов. Сейчас мы в процессе запуска пилота cash-менеджмент решения как продукта, а не как системы. Принципиальное отличие здесь в том, что в рамках этого продукта мы будем брать на себя весь процесс инкассации «под ключ». Таким образом, в этом случае можно говорить о своего рода «гибридном» аутсорсинге, компонентами которого будут выступать и наше уникальное решение, установленное на стороне банка, и сервисная составляющая.

6Q Group
Константин Караваев
Финансовый директор ООО «НекСол»
+7 985 193 3533
kk@6qgroup.com



Задать вопрос компании